Tuyển dụng cho công ty thì dễ, bộ phận nhân sự tuyển dụng cho chính mình lại không dễ - nhân lực

Tuyển dụngcho công ty thì dễ, bộ phậnnhân sựtuyển dụngcho chính mình lại không dễ

Các công ty châu Âu có vẻ như đang bắt đầu gặp khó khăn trong việc lựa chọn những chuyên gia nhân sự có thể trợ giúp một cách thiết thực cho lãnh đạo các bộ phận sản xuất. Trong cuộc thăm dò ý kiến của các giám đốc nhân sự do Tạp chí McKinsey tiến hành với sự tham gia của 20 tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính đặt tại nước Anh, người ta “vỡ lẽ” ra rằng nhân viên cấp dưới không phải bao giờ cũng hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt trong vấn đề điều hành nhân sự và tuyển chọn nhân viên. Thấy được sự không tương xứng nguy hiểm này- bộ phận nhân sự không đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động sản xuất- nhiều công ty đã tiến hành lựa chọn vàđào tạonhân viên của mình theo cách khác.

Những kết luận trên đây hoàn toàn phù hợp với kết quả nghiên cứu mở rộng trên toàn châu Âu và cũng là lời cảnh báo đối với các giám đốc và lãnh đạo cấp cao, nhắc nhở họ cần phải dành nhiều thời gian hơn cho vấn đề quản lý và điều hành nhân viên. 60% giám đốc nhân sự được hỏi đã nói rằng lãnh đạo công ty của họ dành cho việc này không ít hơn một ngày mỗi tuần. Có một người còn nói như sau: “Tất cả mọi việc chúng tôi đang làm hôm nay, bằng cách này hay cách khác, đều liên quan đến con người”.

Hơn một nửa số người tham gia nghiên cứu đánh giá rằng bộ phận của họ đã hoạt động “không tồi”, thực thi tốt nhiệm vụ được giao và thực sự hỗ trợ cho công ty trong quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lược. Trong khi đó, có đến hơn 1/3 số người tham gia lại có ý kiến khác: thừa nhận sự yếu kém của mình và đưa ra 2 nguyên nhân có mối liên quan chặt chẽ với nhau.

Thứ nhất, một vài người cho rằng do khan hiếm chuyên gia nhân sự giỏi, những người am hiểu và có khả năng phân tích các vấn đề thuộc lĩnh vực sản xuất cùng lúc có thể vừa hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo trong hoạt động của công ty, vừa có thể nâng cao tính hiệu quả và khả năng làm việc của nhân viên.

Ở nhiều công ty đa quốc gia, mô hình làm việc củaphòng nhân sựđược xây dựng trên nguyên tắc hợp tác: từng đơn vị nhỏ hay cả bộ phận nhân sự sẽ được coi như một đối tác kinh doanh độc lập, và mô hình này đã trở nên rất phổ biến trong vòng 10 năm trở lại đây. Ngoài ra, nó còn tỏ ra có ảnh hưởng rất mạnh đến việc tổ chức sẽ đánh giá và khai thác tiềm năng của bộ phận nhân sự như thế nào. Theo nhận xét của một người tham gia nghiên cứu, thì “đây là hình thức rất hay, tuy nhiên nó đã không tính đến một yếu tố- thành công chỉ có được khi bạn có những con người xuất sắc”. Một người khác nói, công ty ông đã cắt giảm đến 35% nhân viên ở bộ phận nhân sự chỉ vì lý do “bộ phận này đã không hoàn thành tốt chức năng của mình”.

Nhiều thành viên của cuộc khảo sát đã từng “nếm mùi” khan hiếm nhân viên, hậu quả của sự không hài lòng và sự thiếu đồng nhất giữa công việc của bộ phận nhân sự và lãnh đạo công ty nói chung. Một giám đốc khi được hỏi đã bộc bạch: “Chúng tôi thừa nhận rằng hoạt động của mình đôi khi rơi vào tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Trong 5 năm lại đây, chúng tôi đã 2 lần thay đổi chiến lược phát triển công ty, nhưng chính sách nhân sự lại vẫn giữ nguyên như trước kia”.

Nguyên nhân thứ hai là sự không hiệu quả của bộ phận nhân sự và, so với ích lợi thực tế mà bộ phận này mang lại, thì chi phí điều hành mà công ty phải bỏ ra là quá cao. Tình trạng thiếu những chuyên gia nhân sự trình độ cao, có khả năng “trợ lực” cho sản xuất, thường bị làm trầm trọng thêm bằng việc phòng nhân sự chỉ đổ quá nhiều sức lực ra để soạn thảo các quy trình rắc rối, khó quản lý với lý do là tìm cách giúp đỡ công ty một cách thiết thực nhất. Một giám đốc nhân sự đã than phiền rằng các thủ tục ở công ty nơi ông làm việc “bị làm cho rối tung và phức tạp đến nỗi nhân viên của ông không thể nào hiểu nổi”.

Cuộc khảo sát này khẳng định ý kiến cho rằng vai trò của chuyên gia nhân sự tổng hợp đã không còn như trước nữa. Một mặt, bộ phận này đòi hỏi những nhân viên có các kỹ năng cần thiết để thực thi những chức năng khác nhau, chứ không chỉ những nhiệm vụ trực tiếp được giao. Ngược lại, họ không thể trở thành những đối tác của các bộ phận kinh doanh khác được. Mặt khác, lãnh đạo công ty luôn chờ đợi ở bộ phận này sự hoạt động chất lượng, hiệu quả với mức chi phí thấp. Cố gắng theo đuổi 2 nhiệm vụ này với những nhân viên cũ, giám đốc nhân sự cũ và sơ đồ thăng tiến cũ là việc không thể và chắc chắn sẽ gặp thất bại.

Nhiều công ty lớn đã bắt đầu thử nghiệm phương pháp mới, trong đó công việc của bộ phận nhân sự được giao cho các chuyên viên giỏi và có tầm hiểu biết rộng. Đã mong manh thấy được ranh giới giữa chuyên gia tổng hợp và chuyên viên có chuyên sâu (với kinh nghiệm cần thiết để phân tích, điều hành và cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên). Sự phân định vai trò và nhiệm vụ của hai nhóm này dẫn đến việc mỗi nhóm phải tự tìm hướng đi riêng trong vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân viên, cũng như các bước thăng tiến trong công việc.

Các công ty cần xác định lại lần nữa những yếu tố cần có đối với nhân viên phòng nhân sự về năng lực và kinh nghiệm. Bởi vì đây là những đối tác kinh doanh nên việc lựa chọn cũng cần tuân thủ theo nguyên tắc phù hợp với đòi hỏi của hoạt động sản xuất, đồng thời xuất phát từ cách thức giải quyết và điều hành những mối quan hệ tương quan giữa con người với nhau trong từng trường hợp cụ thể có khả năng nảy sinh trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, các chuyên gia như vậy còn cần có sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo, những người có nhiều kinh nghiệm quý giá trong việc dẫn dắt hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm liên quan đến việc quản lý con người, hay kiến thức phong phú trong nhiều lĩnh vực khác. Hiện nay, sự khác biệt giữa hai dạng chuyên gia- tổng hợp và chuyên sâu- vẫn chưa được phân tách rạch ròi. Những chuyên gia tổng hợp thường tỏ ý nghi ngờ trước những đề xuất mới có tính đột phá, hoặc không tin tưởng rằng họ sẽ hoàn thành tốt vai trò mới. Còn các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu lại mong muốn được thể nghiệm mình trong những vị trí quan trọng hơn. Nhìn bên ngoài, mô hình đối tác tỏ ra có nhiều điểm vượt trội, nhưng khi lý thuyết được vận dụng vào thực tế thì mô hình này lại để lộ ra không ít khiếm khuyết. Để đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động kinh doanh, bộ phận nhân sự trước hết phải chấn chỉnh lại chính cơ cấu tổ chức của mình và bắt đầu từ chính các nhân viên của mình thông qua việc đánh giá xếp loại theo kỹ năng và khả năng theo yêu cầu của nhiệm vụ mới.

Quantri.Vn

Những câu hỏi phỏng vấn không thể bỏ qua

Một khi bạn đã thu hẹp số người xin việc xuống chỉ còn khoảng 10 ứng cử viên, thì đó chính là lúc sắp xếp các buổi phỏng vấn. Nếu bạn sợ quá trình này thì cũng chẳng có gì là lạ, nhiều người khác cũng vậy. Thật may mắn là có những cách để cả bạn và các thí sinh cảm thấy dễ chịu hơn – và để đảm bảo rằng bạn có tất cả những thông tin cần thiết để ra một quyết định chính xác. Hãy bắt đầu bằng việc chuẩn bị trước một danh sách các câu hỏi phỏng vấn cơ bản. Mặc dù bạn sẽ không đọc từ đầu đến cuối danh sách đó như một người máy, nhưng có nó trước mặt sẽ giúp bạn đi qua tất cả các vấn đề chính, đồng thời đảm bảo rằng bạn hỏi tất cả các thí sinh những câu hỏi giống nhau.

Những khoảng khắc đầu tiên của cuộc phỏng vấn hết sức quan trọng. Khi gặp thí sinh, bắt tay họ, bạn sẽ có một ấn tượng mạnh mẽ về tư thế tự tin, chững chạc và nhiệt tình (hoặc các thiếu sót) của họ. Những phẩm chất cần tìm bao gồm kỹ năng giao tiếp tốt, ăn mặc gọn gàng, sạch sẽ, và một phong cách thân thiện, nhiệt tình.

Hãy làm cho cuộc phỏng vấn thoải mái bằng cách nói một số chủ đề chung chung. Một cách tốt để phá tảng băng quan hệ là giải thích công việc và miêu tả công ty – ngành kinh doanh, lịch sử và các kế hoạch tương lai của doanh nghiệp.

Sau đó, hãy chuyển sang trọng tâm cuộc phỏng vấn. Bạn sẽ muốn hỏi về một số lĩnh vực nào đó, chẳng hạn như về các kinh nghiệm làm việc liên quan, các kỹ năng, nền tảng học vấn và cả những công việc không liên quan. Hãy mở rộng mỗi lĩnh vực bằng một câu hỏi tổng quát, mở như “Hãy nói cho tôi nghe về công việc gần đây nhất của bạn.”

Hãy tránh những câu hỏi có thể được trả lời chỉ bằng một từ “có” hoặc “không” hay những câu hỏi quá cụ thể như “Bạn có làm việc theo kiểu tỉ mỉ không?” Thay vào đó, hãy hỏi những câu buộc thí sinh phải tự đi vào chi tiết. Câu hỏi nên có dạng nối tiếp, chẳng hạn “Làm sao sự việc lại thành ra như vậy?” hoặc “Tại sao bạn làm như thế?” Những câu hỏi này buộc người xin việc phải bỏ những câu trả lời chuẩn bị trước và suy nghĩ sâu hơn.

Sau đây là một số gợi ý để bạn bắt đầu:
- Nếu bạn có thể tự thiết kế công việc cho chính mình thì bạn sẽ làm gì? Tại sao?
- Kiểu giám sát công việc nào có thể khiến bạn làm việc một cách tốt nhất?
- Bạn có thể miêu tả người giám sát công việc hiện nay của bạn như thế nào?
- Bạn phân phối thời gian như thế nào?
- Ba điều mà bạn thích nhất về công việc hiện nay của mình là gì?
- Ba thành tích lớn nhất mà bạn đạt được trong công việc gần đây/trong nghề nghiệp của bạn là gì?
- Điều gì bạn có thể làm được cho công ty chúng tôi mà những người khác không làm được?
- Các điểm mạnh/điểm yếu lớn nhất của bạn là gì?
- Bạn nghĩ rằng bạn có thể làm việc bao lâu với công ty của chúng tôi? Tại sao?
- Bạn mong ước sẽ làm gì trong năm năm nữa?
- Bạn thích điều gì nhất về công ty chúng tôi? Về vị trí làm việc mà bạn nộp hồ sơ?
- Hãy miêu tả ba tình huống làm việc mà bạn bị chỉ trích?
- Bạn đã từng thuê người bao giờ chưa? Nếu rồi, thì bạntìm kiếmphẩm chất gì ở những người đó?

Những câu trả lời của thí sinh sẽ cung cấp cho bạn một ô cửa sổ để nhìn vào kiến thức, thái độ, tính hài hước của họ. Hãy tìm kiếm và cảnh giác với những dấu hiệu “nho chua” mà thí sinh bày tỏ về sếp trước của họ. Đồng thời cũng nên cảnh giác với những lĩnh vực mà thí sinh ngại không muốn nói tới. Hãy thăm dò sâu hơn một chút mà không tạo ra ấn tượng là bạn đang đánh giá họ.

Hãy chú ý tới cả những tín hiệu không lời của thí sinh. Trông thí sinh có vẻ lanh lợi và quan tâm, hay có vẻ lừ đừ và ngáp ngủ? Quần áo của thí sinh nhàu và bẩn hay sạch sẽ và gọn gàng? Một người không cố gắng trong buổi phỏng vấn chắc chắn cũng sẽ không cố gắng trong công việc.

Cuối cùng, hãy dành thời gian cuối buổi phỏng vấn để thí sinh có thể hỏi bạn – còn bạn hãy chú ý đến những gì mà họ hỏi. Đây là lúc người xin việc thực sự cho thấy họ đã nghiên cứu những gì về công ty của bạn… hay tất cả những gì họ muốn chỉ là mau thoát khỏi buổi phỏng vấn này. Dĩ nhiên là có sự khác biệt lớn giữa người nói: “Tôi nhận thấy doanh thu của đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty ông/bà đã tăng gấp đôi kể từ khi họ bắt đầu có trang web riêng vào tháng Một. Ông/bà đã có kế hoạch phát triển trang web của riêng mình chưa?” với người hỏi: “Bữa ăn trưa được phép kéo dài bao lâu?” Tương tự như vậy, thí sinh không thể nêu lên dù chỉ một câu hỏi có thể cho thấy họ không thể suy nghĩ một cách độc lập được.

Hãy kết thúc buổi phỏng vấn bằng cách cho thí sinh biết điều gì sẽ xảy đến tiếp theo: họ sẽ được phỏng vấn trong bao lâu nữa. Các cuộc phỏng vấn của bạn sẽ kéo dài trong bao lâu nữa? Họ có thể mong chờ những thông tin gì từ bạn? Bạn đang quyết định công ăn việc làm của mọi người, vì thế tuần bạn quyết định kết thúc các cuộc phỏng vấn sẽ rất quan trọng với họ. Hãy tỏ ra quan tâm đến họ bằng cách thông báo cho họ những thông tin mới cần thiết.

Trong buổi phỏng vấn, bạn hãy ghi chú một chút (nhưng không nên ghi quá nhiều và quá lộ liễu). Sau buổi phỏng vấn, hãy dành 5 đến 10 phút để viết về các phẩm chất đáng chú ý của mỗi thí sinh, đánh giá nhân cách và kỹ năng họ có phù hợp với đặc điểm của công việc hay không.

Startup