Bình đẳng tuyển dụng tuấn kiệt

Bình đẳng tuyển dụng tuấn kiệt

(Dân trí) - đàm luận với phóng viên tiên phong về trọng dụng nhân kiệt, Giáo sư Phùng Hồ Hải – Viện Toán học – Viện Hàn lâm khoa học Việt Nam nêu ra những vấn đề chủ chốt về nguồn nhân lực Việt Nam bây giờ.



Giáo sư Phùng Hồ Hải đưa thông tin, giới trẻ có nhiều điều kiện để du học, nhưng chỉ lo là không đáp ứng được đề nghị. Trong điều kiện hiện nay, nhiều trường, viện liên hệ được với các cơ sở ở nước ngoài, nhận được nhiều suất học bổng, nhưng không có người để cử đi. Nói cụ thể hơn, sinh viên Việt Nam không đáp ứng được tiêu chuẩn đầu vào nên không được nhận.

Không chỉ ở Viện Toán học, nhiều trường đại học trong nước có quan hệ quốc tế tốt, nhận được nhiều suất học bổng, nhưng tìm người cử đi học không có, ngay cả tiêu chuẩn tiếng Anh cũng đã bị “loại từ vòng gửi xe”. Nói như Giáo sư Hải: “Chúng ta đang thiếu người cử đi học chứ không thiếu chỗ học… Có thể nói chất lượng huấn luyện đại học Việt Nam rất đáng báo động”.

Có một thực tại mà chúng ta phải đối diện, đó là Việt Nam đào tạo ra nhiều cử nhân, kỹ sư, thạc sĩ, tấn sĩ, nhưng người giỏi rất ít. Số lượng công trình ban bố quốc tế của các nhà khoa học Việt Nam quá ít, chưa kể là khả năng vận dụng vào thực tại sinh sản rất thấp. Với năng lực khoa học như hiện thời, Việt Nam chưa thể nói đến phát triển bắt kịp với các nước trong khu vực.

Khi mà người giỏi khan hi hữu như vậy thì cần phải có chính sách thu hút và sử dụng tài năng đúng đắn, hiệu quả. Người giỏi ít, nhưng lại không được trọng dụng, mà thay vào đó là những người kém năng lực thì đó là một sự lãng phí tổn rất lớn. Giáo sư Hải nói một điều đã cũ nhưng vẫn phải nhắc lại vì nó vẫn nóng hổi thời sự: “quốc gia cứ dành cho những người giỏi những vị trí ăn nhập, đãi ngộ xứng đáng, tất yếu sẽ có những người thực sự giỏi cử vào các vị trí đó”.

Người giỏi luôn mong muốn “có đất dụng võ”, nhưng từ trước đến nay, cách tuyển dụng nhân viên chưa dựa trên tiêu chí “trọng dụng nhân tài” thực thụ. Có rất nhiều bộ lọc để bổ nhậm một cán bộ, nhưng vẫn còn có nhiều người bất tài chen vào được những vị trí then chốt. Hậu quả là chúng ta vẫn là một nước nghèo, một quốc gia đang phát triển phải chờ đợi sự trợ giúp của các nước khác, phải sử dụng sản phẩm trí óc của các nước tiên tiến.

Để đổi thay cách tuyển dụng cán bộ, Bộ liên lạc Vận chuyển vận đột phá bằng cách tổ chức thi tuyển để chọn lãnh đạo các cơ quan của bộ. Mới đây, lần đầu tiên sư cha chức thi tuyển lãnh đạo đơn vị nhà nước. Thi tuyển công khai, sáng tỏ mới mong tìm ra được người giỏi.

Đồng đẳng trong tuyển dụng người tài là điều cốt yếu để xây dựng tổ quốc.

Lê Chân Nhân
Doanh nghiệp chứng khoán đua nhau tìm nhân lực

Chứng khoán Bản Việt, Beta, SHS, SHBS, Mira Assert, Đông Nam Á, IVS, đến cả Sở giao tiếp chứng khoán TP Sài Gòn (HoSE) đều thông tin tuyển dụng nhân viên.



Thị trường chứng khoán (TTCK) được nhận định sẽ có thêm diễn biến hăng hái là lý do để các cơ quan (DN) mở mang quy mô nhân lực.

Báo cáo bán niên các cơ quan chứng khoán (CTCK) đã ban bố cho thấy, thị trường tồn tại 2 nhóm DN đối chọi hoàn toàn. Nhóm thứ nhất có lợi nhuận tăng trưởng mạnh gồm khoảng 20 CTCK hàng đầu, như: HSC, SSI, MBS, VNDS, FPTS… Trong nhóm này, doanh thu và lợi nhuận tự doanh đóng góp lớn nhất cho các CTCK, tiếp theo là thu nhập từ các dịch vụ tài chính như ký quỹ, ứng trước..., Doanh thu môi giới cũng chiếm tỷ trọng cao, dịch vụ tư vấn cũng có khởi sắc hơn trước. Sự chuyển biến này được nhìn nhận là do liên quan từ diễn biến hăng hái của TTCK. Đơn cử, CTCK SHS trong 6 tháng đầu năm đạt doanh thu 144,1 tỷ đồng, gấp 2,2 lần; Lãi ròng đạt hơn 79 tỷ đồng, gấp 5,6 lần so với cùng kỳ.

Trong khi chứng khoán trở nên kênh đầu tư thu hút hơn so với các kênh khác như vàng, ngoại tệ, bất động sản, Chính phủ đã tạo nhiều điều kiện để phát triển TTCK như ban hành nhiều giải pháp để nâng hạng thị trường biên tỉnh thành trường mới nổi. Nếu điều này sớm thành công, quy mô thị trường sẽ tăng mạnh, thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài tham gia. Những chuyển động tích cực là động lực để các CTCK quyết liệt "săn đầu người", "cầu hiền" nhằm bổ sung thêm nhân sự giỏi, mở rộng thị trường.

Tìm được người giỏi về làm việc ngay là trăn trở của hầu hết lãnh đạo CTCK trong bối cảnh thị trường đứng trước cơ hội bình phục nhanh. So với ngân hàng hay các ngành khác, chứng khoán sau cú trồi sụt mạnh vừa qua vẫn bị coi là nghề cập kênh. Bởi vậy, nhiều viên chức có chuyên môn giỏi thường chọn các ngành khác như nhà băng, kiểm toán. Trong khi đó, vừa đề xuất có nghề, nhân sự chứng khoán còn phải rất năng động và linh hoạt, bám thị trường, đặc biệt là người làm nghề môi giới. Tuyển dụng được nhân sự đáp ứng đủ các đề nghị này không dễ. "Cơ quan lúc nào cũng có nhu cầu tuyển dụng nhưng quả tình đây là vấn đề khó khăn nhất đối với tôi" - Giám đốc CTCK SHBS Nguyễn Tiến Minh chia sẻ.Thu nhập đối với viên chức chứng khoán đã có sự cải thiện đáng kể trong thời gian gần đây. Theo tiết lộ của một viên chức môi giới, hiện giờ, CTCK nào cũng ứng dụng tỷ lệ ăn chia, vì thế ngoài lương cứng, môi giới càng có nhiều khách càng có thêm thu nhập. Hiện, dân môi giới cũng không bó hẹp trong việc viên chức của CTCK nào thì chỉ sử dụng dịch vụ của CTCK đó. Để giữ khách, môi giới cho CTCK này có thể giới thiệu dịch vụ của CTCK khác nếu chính sách tại CTCK đó có lợi hơn cho khách hàng, vì tại đâu họ cũng được ăn chia hoa hồng.

Xaluan.Com

Read More

Mô tả công tác VỊ TRÍ TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH

Mô tả công tác VỊ TRÍ TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH

1.   Trách nhiệm :
-     Quản lý hàng ngũ nhân sự kinh doanh,   tuyển dụng   nhân viên kinh doanh, tiến hành huấn luyện đội ngũ viên chức kinh doanh trở thành đại diện thong mại của công ty. Thực hành các nhiệm vụ quản trị đối với hàng ngũ nhân sự kinh doanh.
-     Đảm bảo mục đích doanh thu theo chỉ tiêu được giao, giao chỉ tiêu cho viên chức kinh doanh. Thiết lập kế hoạch thực hành mục đích và triển khai cho nhân viên kinh doanh.
-     Phân loại khách hàng theo tiêu chí khách hàng mua buôn. Thiết lập cách thức tiếp cận từng loại khách hàng và   tập huấn   cho nhân sự.
-     Tham gia những hội thảo về bán hàng, tham gia những buổi họp về bán hàng được tổ chức trong vùng, tổ chức những cuộc hội nghị khách hàng, trưng bày, triển lãm, tham gia khóa huấn luyện, giải đáp những bản câu hỏi trắc nghiệm tác động đến nghiệp vụ bán hàng.
-     Báo cáo những thông báo phản hồi lại cho cấp trên, tiếp nhận những thông tin phản hồi từ phía khách hàng, cùng với cấp trên xử lý thông báo, đọc những bản tin thương nghiệp, thu thập và báo cáo những thông báo thương nghiệp.
-     Tìm thêm đại diện bán hàng mới, tập huấn cho đại diện bán hàng mới, cùng đi công việc đại diện bán hàng mới, giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch hoạt động bán hàng.
-     Tiếp đãi khách hàng: Mời khách hàng ăn trưa, giải khát, ăn tối, ăn tiệc, chơi golf, câu cá, đánh quần vợt
-     Công việc xa Qua đêm trên đường đi công việc xa
-     Phát hiện khách hàng tiềm năng. Trực tiếp giao dịch với khách hàng để giới thiệu và bán sản phẩm. Thực hành các công tác tác động đến hợp đồng và thanh lý. Thu thập thông báo về khách hàng và thị trường để xây dựng cơ sở dữ liệu cho phòng. Chăm sóc khách hàng và   kiếm tìm   khách hàng tìm năng.
-     Tiếp thị: Phát triển việc kinh doanh mới, Sự báoThu nhập và đánh giá thông tin về cạnh tranh, về khách hàng và thị trường, Bán hàng bằng cách xúc tiếp trực tiếp, Tự mình bán hàng cho khách hàng, Gọi điện thoại để bán hàng cùng với cá viên chức chào hàng.
-     Tài chính: Lập kế hoạch dự toán ngân quỹ trình Giám đốc bán hàng xem xét. Thực hiện theo kế hoạch ngân quỹ của doanh nghiệp.
-     Dịch vụ sản phẩm đánh giá thiết bị, luôn hiện diện trong thời gian tu tạo thiết bị, giám sát việc lắp đặt, tìm hiểu thêm về sản phẩm bằng việc theo dõi kỹ thụât viên thực hành việc bảo trợ máy móc, đặt mua thêm thiết bị phụ tùng, hướng dẫn cách vận hành máy an toàn và những thao tác cần thiết khi máy gặp sự cố.
-     Theo dõi quá trình xúc tiếp khách hàng của từng nhân sự kinh doanh, tổng hợp các báo cáo tiếp xúc, đưa ra các hướng khắc phục, cải tiến phương pháp tiếp xúc và đào tạo lại cho nhân sự.
-     Lập kế hoạch hoạt động của cả kênh, xét phê duyệt kế hoạch làm việc của từng nhân viên kinh doanh đối với công tác tháng, công tác tuần.
-     Xem xét các hợp đồng bán lẻ từ nhân viên kinh doanh, đánh giá khả năng thực hiện, báo cáo Trưởng phòng bán hàng có quan điểm để trình ban giám đốc chuẩn y hiệp đồng bán hàng. Trường hợp hợp đồng được phê duyệt thì tổ chức thực hành (giao cho nhân viên bán hàng tổ chức thực hiện), theo dõi kiểm tra việc thực hành hợp đồng, thanh lý giao kèo.

2.   Quyền hạn:
-     Đề xuất   tuyển dụng   , kỷ luật, khen thưởng, nâng   lương   , điều động, cấp phéo nhân sự trực thuộc.
-     Có quyền hấp thu và điều động   nhân sự   trong phạm vi kênh bán hàng.

3. Báo cáo uỷ quyền:  Báo cáo công việc trực tiếp cho Trưởng phòng bán hàng, vắng mắt thì uỷ quyền lại cho viên chức trực thuộc.

 4. Tiêu chuẩn công việc:
-     Tốt nghiệp đại học quản lý kinh doanh / marketing
-     Đã qua công việc thực tại quản trị bộ phận kinh doanh trong 4 năm trở lên, có ít ra 1 năm kinh nghiệm ở vị trì tương đương.
-     Đọc hiểu và giao dịch thường nhật bằng tiếng Anh.
-     Sử dụng thạo vi tính.

Nhịn nhục cho sếp “dê” vì lương cao!

Nhiều lúc tôi nghĩ, viết đơn xin mất việc để thoát cảnh bị sếp "dê", nhưng thật sự vì miếng cơm manh áo, vì đứa con nhỏ tôi lại đành câm nín.

Tôi ra trường với tấm bằng cao đẳng, thời buổi này nói thật bằng đại học, cao học còn khó kiếm việc nữa là tấm bằng cao đẳng như tôi, nhưng thật sự khi thi đại học tôi chỉ đỗ cao đẳng không thể nào đỗ được đại học nên đành bùi ngùi đồng ý học đến đó. Hơn nữa, gia đình nghèo cũng không có nhiều tiền nong để tôi học tiếp lên đại học, đành cầm tấm bằng cao đẳng đi ứng tuyển.

Do vẻ ngoài xinh xắn, nước da trắng và thân hình thon tôi được nhận vào làm nhân viên lễ tân tại một công ty liên doanh với lương thưởng ở mức khá. Thật sự tôi cũng chỉ mong muốn có được một công việc ổn định để có thu nhập nuôi con chứ tôi cũng không nghĩ lên địa vị gì cả. Nhưng cuộc đời này đâu như mong muốn, tôi đâu ngờ mình lọt vào tầm mắt của vị sếp dê xồm ngay từ vòng đầu phỏng vấn.

Ban đầu khi tôi mới vào làm việc đã được phân công thu vén phòng riêng của sếp. Tôi cũng hơi lạ, vì việc này đáng lẽ là của bộ phận lao công làm nhưng không hiểu sao sếp lại phân công tôi, nhưng vì mới được nhận vào làm nên tôi vẫn làm nhiệt tình mà không hề thắc mắc.

Ban đầu tôi cũng khá nhút nhát, sợ sệt khi bước chân vào phòng làm việc của sếp, nhưng sếp thường mìm cười thân thiện với tôi và hỏi han cuộc sống của tôi khiến tôi cảm thấy thoải mái hơn. Tưởng rằng sếp thật sự quan hoài tới nhân viên nên tôi cũng thiệt thà kể chuyện mình làm mẹ độc thân cho sếp nghe, sếp có vẻ thông cảm, cuối tháng có thưởng riêng cho tôi, tôi không nhận sếp bảo coi như cho cháu ở nhà thêm hộp sữa.

Nhưng kể từ dạo đó, tôi mới nhận ra sếp thường xuyên nhìn mình với ánh mắt khác, có vẻ ham muốn hơn. Tôi thật sự không muốn tai tiếng xảy ra, kèm theo việc mang tai mang tiếng phá tan vỡ hạnh phúc gia đình nhà người khác nên khôn cùng tránh né. Ngoài ra, tôi chẳng thể tránh được hết, một hôm đang lúi quắp lau chùi bàn ghế, thiên nhiên có người bóp mạnh vào vòng ba mình, tôi quay ra thì thấy sếp cười nhăn nhở. Tôi vội vàng đặt khăn lau xuống rồi chạy vội ra ngoài. Suốt buổi hôm đó, tôi nơm nớp lo sợ "bị" sếp gọi vào phòng, nhưng may thay có lẽ sếp bận việc nên không gọi tôi vào.

Mấy ngày hôm sau, tôi thay đổi lịch đến sớm dọn dẹp để tránh đụng mặt sếp, thế nhưng cũng chỉ được một thời kì. Sáng đó, tôi đến sớm như mọi hôm thì ông ta đã ở trong phòng từ bao giờ, tôi giật thột khi thấy sếp ngồi ở đó nhưng không dám quay ra bởi phòng chưa được dọn dẹp, tôi cố tình mở toang cửa phòng làm việc để tránh những hành động không hay của sếp.

Đang lau chùi bàn ghế thì sếp đứng lên đi ra ngoài, tôi thở phào nhẹ nhàng, không ngờ một lát sau sếp trở vào và "tiện thể tay" đóng sầm cửa lại, ấn nút khóa bên trong. Tôi chưa kịp định thần thì sếp lại gần ôm ấp chầm lấy tôi hôn hít, tôi vội vàng đẩy sếp ra thì ông ta thầm thì: "cho anh, em sẽ có tất cả". Tôi hốt hoảng chạy vội ra khỏi phòng.

Sau hôm ấy, tôi đã đợi sếp về để quay lại đơn vị dọn dẹp phòng sếp, tôi vẫn muốn tránh ông ta. Nhưng tuồng như tôi càng tránh sếp, sếp càng có cảm hứng với tôi thì phải, ánh mắt sếp nhìn tôi có lúc như muốn ăn tươi nuốt sống ngay tức thì nhưng có những lúc lại dịu dàng như đang "chăn thỏ" vậy.

Buổi chiều hôm ấy, đang dọn phòng cho sếp, bất thần sếp đi vào, đóng cửa khóa trái lại. Tôi run sợ, sếp lại gần nhìn tôi như thể một con hổ đang nhìn con mồi của mình vậy. Mặc tôi run sợ, sếp từ từ một tay ghì chặt lấy tôi, một tay quờ quạng rờ mó những nơi nhạy cảm, tôi vùng vằng nhưng không sao thoát được khỏi bàn tay khỏe mạnh của sếp. May thay, đúng lúc này điện thoại của sếp đổ chuông, nhân lúc ấy tôi vội vàng chạy ra khỏi phòng.

Tôi mới vào đơn vị làm việc hơn 5 tháng nay, công nhận lương thưởng nhiều thật, cuộc sống của hai mẹ con tôi cũng ổn hơn rất nhiều, tôi không muốn phải bỏ công tác này. Ngoài ra, sếp cứ "dê" như này khiến tôi rất sợ, giờ đây tôi chỉ dọn phòng khi còn có đứa ở doanh nghiệp, khi đó sếp có dê cũng chỉ ôm hôn, rờ mó mà không đi quá giới hạn được.

Thỉnh thoảng, sếp vẫn gọi tôi vào khi thì pha cốc trà, khi thì lấy giấy bút, mỗi lần vào lại một lần sếp sờ mó, ôm. Tôi rất khó chịu nhưng vì mức lương thưởng hàng tháng tôi đành im im. Nhưng thật sự tôi cảm thấy rất nhục nhã, rất lo sợ... Giờ tôi chẳng biết phải làm thế nào nữa, nhiều khi tôi nghĩ rằng viết đơn xin mất việc để thoát cảnh bị sếp "dê", nhưng thật sự vì miếng cơm manh áo, vì đứa con nhỏ tôi lại đành câm nín..

Read More

Làm sao “lọt vào mắt xanh” của cơ quan tư vấn nhân sự?

Nguồn tham khảo: bộ tài liệu viên chức
Làm sao “lọt vào mắt xanh” của cơ quan tư vấn nhân sự?

Được các nhà tuyển dụng cậy nhờ kiếm tìm tài năng, các đơn vị tham mưu nhân sự có thể mang đến cho bạn thời cơ quý giá, nhưng những kỹ thuật kiểm tra ứng viên chuyên nghiệp của họ cũng sẵn sàng loại bạn mạnh tay.

Dưới đây là một số lời khuyên hữu ích cho bạn khi làm việc với các cơ quan tham vấn nhân viên:

1. Nhanh chóng trả lời điện thoại hoặc email của các đơn vị môi giới/ tham mưu viên chức. Những doanh nghiệp này cũng phải cạnh tranh lẫn nhau để chóng vánh đưa ứng viên thích hợp đến với nhà phỏng vấn. Do đó bạn cũng cần nhanh chân trong cuộc đua này.

2. Các đơn vị tư vấn nhân viên thường thích các người tìm việc có mục đích nghề nghiệp ăn nhập với kinh nghiệm làm việc. Hãy đảm bảo rằng CV của bạn biểu thị được tính nhất quán này. Bạn sẽ mau chóng lọt vào tầm ngắm của các chuyên viên nhân sự cũng như mắt xanh của nhà tuyển dụng.

3. Nếu bạn muốn chuyển hướng công việc khác hẳn những gì bạn đang làm, bạn phải thuyết phục họ về năng lực vượt trội so với các người tìm việc khác. Nếu không, họ khó mà chuyển hồ sơ của bạn đến tay nhà phỏng vấn.

4. Các công ty tư vấn nhân viên nhận lương từ chi phí dịch vụ nên bạn đừng trông đợi rằng họ sẽ dành thời kì hướng dẫn bạn hay đánh bóng danh tiếng cho bạn.

5. Khi đăng hồ sợ trên mạng, bạn cần bảo đảm rằng hồ sơ bạn có nhiều từ khóa chính tác động đến vị trí bạn cần tìm. Việc này sẽ giúp các chuyên viên nhân sự chóng vánh tìm thấy bạn qua các công cụ tìm kiếm từ hệ thống dữ liệu có hàng ngàn ứng cử viên.

6. Nếu bạn thấy những quảng cáo tuyển dụng quá hoàn hảo và nghi ngờ nó là cái bẫy, có thể thực thụ bạn đã đúng. Các công ty tham mưu nhân sự thỉnh thoảng cũng dùng những công việc quyến rũ để thu hút giấy tờ ứng cử viên gửi về.

7. Bạn không nên đút lót hay ân hận lộ tiền cho các chuyên viên nhân viên để họ tiến cử bạn với nhà phỏng vấn. Điều này là phạm luật và cũng không tốt cho hình ảnh của một ứng cử viên chuyên nghiệp.

8. Nhắm đúng mục đích vị trí mà mình mong muốn. Cho dù chuyên viên nhân viên có thuyết phục bạn khéo thế nào đi nữa, hãy luôn tỉnh giấc táo và đừng cảm thấy sức ép phải chọn một công tác theo giới thiệu của công ty tham vấn nhân viên. Sẽ là lãng chi phí thời gian khi bạn được tiến cử cho một công việc mà bạn không có ý định theo đuổi.

9. Thành thật và đảm bảo những thành tích học tập hay kinh nghiệm làm việc bạn liệt kê trong hồ sơ là chính xác. Những điểm mâu thuẫn sẽ dễ dàng bị nhà phỏng vấn nhận ra và phản chiếu lại với công ty tham mưu nhân sự. Như vậy, họ sẽ phật lòng tin nơi bạn và sẽ không cân nhắc tiến cử bạn cho những cơ hội nghề nghiệp khác.

10. Nghĩ thật kỹ và vấn đề lương thuởng bạn mong muốn và có thể ướm thử với các chuyên viên nhân sự về tính khả thi của mức lương này. Họ nắm rất rõ các mức lương thực tế trên thị trường.

Nguồn DÂN TRÍ

Read More

Các cách thức đánh giá nhân viên

Sưu tầm: đơn xin việc viết tay

Các cách thức đánh giá nhân viên

Có nhiều cách thức kiểm tra hiệu quả làm việc của nhân sự, mà ta có thể liệt kê như sau :
1. Phương pháp bảng điểm
2. Cách thức xếp hạng luân phiên
3. Phương pháp so sánh từng cặp
4. Phương pháp phê bình lưu giữ
5. Phương pháp quan sát hành vi
6. Cách thức quản lý bằng mục tiêu (MBO )
7. Cách thức đánh giá thực hiện công tác bằng định lượng
8. Cách thức phỏng vấn kiểm tra

Cách thức kiểm tra thì nhiều, nhưng về thực chất thì có thể chia làm 3 nhóm:
-Đánh giá phẩm chất cá nhân
-Đánh giá hành vi
-Đánh giá theo kết quả rút cuộc.

* Đánh giá theo phẩm chất:
+ Ưu điểm:
-Rẻ khi xây dựng
-Dễ sử dụng
-Có các thông báo cụ thể về các phẩm chất của viên chức.

+ Nhược điểm:
-Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi kiểm tra
-Dễ thiên tính
-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc
-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công tác
-Không hữu dụng cho tham mưu với người cần lao
-Không hữu dụng cho việc trao phần thưởng
-Không bổ ích cho việc đề bạt

* Đánh giá theo hành vi:
+ Ưu điểm:
-Sử dụng các nhân tố thực hiện cụ thể
-Dễ hài lòng cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
-Rất hữu dụng cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.
-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và cất nhắc.

+ Nhược điểm:
-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.
-Có thể rất tốn kém để phát triển.
-Có những tiềm năng của lệch lạc khi cho điểm

* Đánh giá theo kết quả công tác:
+ Ưu điểm:
-Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.
-Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên tính.
-Tạo ra sự linh hoạt.
-Dễ ưng ý cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục đích của tổ chức.
-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm :
-Rất tốn thời kì để xây dựng và thực hiện
-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách
-Không khuyến khích sự hợp tác
-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.
Về cách thực hành so sánh để đánh giá cũng có 2 cách thức:
-So sánh tương đối
-So sánh tuyệt đối.

* So sánh tương đối:
+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự dị biệt về kết quả giữa các nhân sự thông qua việc xếp hạng họ.
+ Nhược điểm:
-Không rõ khoảng cách khác biệt.
-Không cung cấp các thông báo tuyệt đối về ưu nhược điểm của viên chức

* So sánh tuyệt đối:
+ Ưu điểm:
-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm
-Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích
-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa viên chức
+ Nhược điểm:
-Thiên hướng bình quân hóa
-Khó xác định các mức chuẩn
chọn lọc cách thức hay phương pháp kiểm tra nào là tùy thuộc vào mục đích , điều kiện cho phép sự kiểm tra .

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số cách thức kiểm tra viên chức
.
1/ phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản nhất để kiểm tra tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những đề xuất chính yếu đối với viên chức khi thực hiện công tác như: Số lượng, chất lượng công tác, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …
Mỗi nhân viên sẽ được kiểm tra theo đề nghị, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hành công việc của nhân sự đó.

Cách thức đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.
Dù rằng phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi kiểm tra lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí thỉnh thoảng không được lượng hóa.
Cách thức kiểm tra này có thể được thực hành cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng nguyên tố rồi tổng hợp lại:

2/ cách thức xếp hạng luân phiên:
Cách thức này đưa ra một số góc cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được kiểm tra, sau đó tuần tự sắp đặt họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể trái lại ) theo từng khía cạnh . Rốt cuộc cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.
Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham dự kiểm tra.
Nhận xét: phương pháp này đơn giản, song ít chuẩn xác vì chừng độ kiểm tra có tính chất áng chừng . (Đây là cách thức kiểm tra tương đối).

3/ cách thức so sánh từng cặp:
Cách thức này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
-Nếu hơn được 2 điểm
-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Cách thức so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hành khi có từ 10 – 15 nhân sự, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những viên chức thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai trái trong đánh giá, cốt yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Thỉnh thoảng, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân sự khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.

4/ cách thức phê bình lưu giữ:
Cách thức này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hành công tác của nhân viên. Tức thị những viên chức thực hiện công tác rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.
Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sơ sót lớn của nhân sự để nhắc nhở khích lệ tạo điều kiện viện trợ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

5/ cách thức quan sát hành vi:
Phương pháp này được thực hành trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công tác của viên chức.
Người đánh giá sẽ sử dụng tờ đánh giá hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của viên chức mà anh ta quan sát được. Tờ đánh giá hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm mạnh, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm kiểm tra hiệu quả của một viên chức bằng tổng số điểm của các hành vi đã được đánh giá.

Ưu điểm:
-Thấy rõ được các hành vi của viên chức
-Giảm những sai lầm có ảnh hưởng tới việc kiểm tra của người cho điểm (nhưng không giảm được sai trái do quan sát).

Nhược điểm:
-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời kì lẫn tiền nong.
-Thỉnh thoảng công việc ghi chép bị bỏ qua.
-Người cần lao không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

6/ phương pháp quản lý bằng mục đích (MBO):
Cách thức này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho viên chức. Trình tự thực hiện có thể như sau:
1.Viên chức gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng luận bàn và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục đích phải được trình bày rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.
2.Nhà quản trị cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các viên chức theo đó mà đeo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục đích và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các viên chức có thể đánh giá hiệu quả của mình.
3.Nhà quản trị phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc đeo đuổi mục đích.

Quản trị theo mục tiêu (MBO)

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc bộc lộ hiệu quả của nhân sự luôn tiện lợi hơn việc kiểm tra họ. MBO thực chất là một chương lớp lang đánh giá của người cần lao. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với hiệu suất cần lao và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân sự.

Ngoài ra, các nhà quản trị thường thiếu kinh nghiệm giao dịch cần thiết để thực hiện việc đánh giá kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Tuy nhiên, việc coi vai trò của người quản lý như một người trợ giúp có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản trị.
Những hạn chế của quản lý mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có cơ quan nào áp dụng phương pháp MBO.

7/ cách thức kiểm tra bằng định lượng:
Ở cách thức này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt chừng độ quan yếu cho các tiêu thức. Lớp lang thực hiện như sau:

Bước 1: đầu tiên cần phải xác định được những nhóm đề nghị cốt yếu đối với năng lực thực hành công tác của nhân viên trong từng loại công việc.

Bước 2: kiểm tra tầm quan yếu của mỗi nhóm đề xuất (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các đề nghị với năng lực thực hiện công việc thực hành của nhân viên.

Mỗi nhóm đề xuất được chia làm 5 chừng độ: Xuất sắc, Khá, làng nhàng, yếu, kém.
Mức độ kém miêu tả nhân sự hoàn toàn không đáp ứng được đề nghị thực hiện công tác, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc biểu hiện nhân sự hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi chừng độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân sự hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, làng nhàng, yếu, kém .

 Bước 4 : đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân sự :
Một nhân sự có thể đáp ứng xuất sắc đề nghị này, khá ở yêu cầu khác.
Kết quả phân loại rốt cuộc về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:
-Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ đề xuất nào thì nhân sự đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.

* Phổ thông KẾT QUẢ đánh giá:
Có những phương pháp sau đây để phổ thông kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:
-Các báo cáo chính thức
-Phỏng vấn

Phỏng vấn hiện tại vừa là một cách thức để phổ thông kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng song song qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.

Khi việc kiểm tra được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn kiểm tra được dùng để giao tế với nhân viên về kết quả của quá trình kiểm tra (tỉ dụ tăng   lương   , đề bạt , thải hồi ).
Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng vấn kiểm tra được dùng để kiểm tra hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .

Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.

Có 3 phương pháp tiến hành phỏng vấn kiểm tra hiệu quả: đàm đạo, nói và nghe, giải quyết vấn đề.
1.Thảo luận ("nói và giải thích”): Thuyết phục là phương pháp được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm đàm đạo với nhân sự kết quả kiểm tra hiệu quả làm việc của họ, sau đó cổ vũ, thuyết phục họ thực hành kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng giải pháp này tương tác tới viên chức như một người kiểm tra với giả định rằng nhân sự đó sẵn sàng sửa sang những thiếu sót giả dụ anh ta được biết về điều đó.

2.Nói và nghe: Nhà quản trị cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản trị cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ viên chức. Nhà quản trị ứng dụng giải pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của viên chức, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của viên chức và khuyến khích mong muốn tôn tạo.

3.Giải quyết vấn đề: cách thức này ít được các nhà quản lý vận dụng. Mục đích của phương pháp này là khuyến khích sự phát triển của viên chức bằng cách bàn thảo về những điều cản trở viên chức đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý liên quan như một người trợ giúp hơn là một người xét xử. Nhà quản trị nghe, phản xạ lại hoặc chỉnh đốn lại cách nhìn của nhân sự và làm việc với viên chức để xây dựng lại các giải pháp khắc phục các trở lực đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của viên chức đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.

8/Tiến hành phỏng vấn
 Tiến hành phỏng vấn:
1.Đề nghị tự đánh giá
2.Mời gọi sự tham gia
3.Mô tả sự đánh giá cao
4.Tối thiểu hóa sự phê phán
5.Đổi thay hành vi chứ không đổi thay con người
6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề
7.Hỗ trợ
8.Thiết lập các mục tiêu
9.Liên tiếp , kịp thời

Phỏng vấn phổ thông kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân sự được phép tham gia hăng hái và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham dự đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản trị là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân sự dễ dàng hấp thu ý kiến đóng góp của nhà quản trị trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong mai sau.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở lực.

Vai trò của nhà quản trị trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Duyệt y việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công tác mai sau của viên chức, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân sự đối với quá trình kiểm tra và cả quá trình quản lý khái quát.

P5media.Vn

Read More

10 bí quyết quản trị nhân sự

Sưu tầm: mẫu đơn xin việc chuẩn

10 bí quyết quản trị   nhân sự

Năm mới đến là lúc chúng ta nhìn lại những điều đã làm trong năm qua và tìm cách đồ mưu hoạch để năm nay tốt đẹp hơn. Một số người nói rằng: những kiên tâm chỉ tồn tại trong thời gian ngắn và ngay lập tức bị lu mờ khi gặp sự cố. Bên cạnh đó, hồ hết chuyên gia nhận định: quyết tâm dẫn dắt doanh nghiệp đến thành công.

Mời Anh chị em theo dõi bài "10 bí kíp   quản lý viên chức   đầu năm". Sau đây là vài điều công ty cần quyết tâm thực hành trong năm mới:

1. Đưa ra một dự án rõ ràng với những mục tiêu cụ thể, vừa sức. Song song, san sẻ nó với tất cả viên chức. Họ cần biết bạn đang dẫn dắt công ty theo hướng nào? Họ có thể làm gì để sát cánh bên bạn, cùng ảnh hưởng đơn vị phát triển? Nắm bắt được những điều đó, viên chức sẽ dần dần xây dựng trách nhiệm và làm việc hiệu quả hơn.

2. Yêu cầu nhân sự lập mục đích cá nhân. Hãy khuyến khích nhân viên lập những mục đích cao để kích thích họ vươn đến đỉnh cao mới và đạt được nhiều thành tựu hơn. Nhìn chung, nếu tiêu chuẩn càng cao và nỗ lực càng lớn thì thành quả càng tốt. Lên lịch để mọi người cùng thảo luận và có những điều chỉnh thích hợp nhằm dung hòa mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của công ty.

3. Bộc lộ kỳ vọng của mình. Cho nhân viên biết phản hồi của bạn về khả năng và thành tựu làm việc của họ. Nên thực hành điều này đều đặn trong suốt năm. Xác định rõ nhân viên nào cần nâng cao huấn luyện và giám sát, nhân viên nào không. Có một số người không thể thành công, dẫu bạn đã tương trợ hết mình. Trong trường hợp này, không còn cách nào khác, hãy cân nhắc việc sa thải.

4. Quản trị bằng cách quan sát. Hãy dành thời gian đi vòng vòng và quan sát những gì đang diễn ra trong công ty. Đừng chỉ có đóng đinh ở chiếc bàn vô tri giác hoặc đi lướt qua nhân viên trên hành lang doanh nghiệp. Nếu có thể, hãy dừng lại một hai phút, chuyện trò cùng họ. Nhân sự là nhân tố chìa khóa mang lại thành công cho tổ chức. Tìm hiểu họ cần gì? Thích gì? Ghét gì? Việc gì tạo cho họ một môi trường làm việc đầy thử thách và giàu ý nghĩa?

5. Lắng nghe quan điểm viên chức. Quan tâm đến viên chức trong tổ chức. Mời họ vào phòng mình hoặc phòng hội thảo. Khuyến khích viên chức thoải mái trò chuyện để hai bên có thể thấu hiểu lẫn nhau. Chuyện trò và thấu hiểu không nhất thiết phải là san sớt thông tin cá nhân một cách chi tiết. Thay vào đó, bạn nên thảo luận suy nghĩ về công việc, thị hiếu, gia đình… Lý tưởng nhất là bàn luận nhóm nhỏ. Thời điểm phù hợp là trong bữa sáng hoặc trưa.

6. Cho nhân viên biết mình quan tâm đến họ. Không một viên chức nào muốn cống hiến cho ông chủ chỉ biết có lợi nhuận và công việc. Khi viên chức biết chủ đơn vị quan hoài đến mình, họ sẽ nỗ lực làm việc một cách tận tâm và hiệu quả. Vậy nên, hãy thổ lộ cho họ thấy: tại sao bạn quan tâm đến họ và vì sao họ quan yếu đối với bạn?

Thêm vào đó, hãy cùng nhân sự chuyện trò về con đường sự nghiệp của họ; tụ hội vào việc bạn muốn trợ giúp để họ phát triển, thăng tiến. Việc tập huấn nhân sự gắn liền với sự tồn vong của cơ quan. Đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên để họ tự tin và hăng say lao động, đảm đang nhiều trọng trách trong cơ quan. Cho nhân viên biết là bạn luôn sẵn sàng tương trợ, viện trợ họ một cách đúng lúc để giải quyết mọi khó khăn. Cách thức này mang lại thành công cho tổ chức.

7. “Đào tạo chéo” nhằm thúc đẩy năng lực nhân viên. Tạo cơ hội để các viên chức hiệp tác và giúp đỡ lẫn nhau. Hãy hướng dẫn viên chức kĩ năng mới để họ hỗ trợ lẫn nhau, cùng hoàn tất tốt nhiệm vụ mà doanh nghiệp phó thác. Trong khi thực hiện những kĩ năng mới và nhận bổn phận tốt hơn, giá trị của họ đối với công ty sẽ tăng.

8. Cởi mở đón nhận những ý tưởng mới. Những ý tưởng sáng tạo và xuất sắc không chỉ từ dàn lãnh đạo mà có thể khởi hành từ bất kì một nhân sự nào trong đơn vị. Đó là lý do quan yếu để bạn nuôi dưỡng một môi trường tốt, có khả năng khuyến khích tất cả viên chức chia sẻ ý tưởng cải thiện công ty. Các ý tưởng đa dạng về chính sách, thủ tục, phân bổ vị trí, thiết kế sản phẩm hay dịch vụ khách hàng… Kết quả là bạn nhận được hiệu suất làm việc cao hơn và nguồn ý tưởng vô tận.

9. Thư giãn. Hãy tổ chức các môn thể thao như chơi cờ, bóng bàn, bài Rumi… Văn phòng là nơi trang nghiêm, gắn liền với những thứ nặng nề như: tiền tài, công danh, thị phần. Ngoại giả, đôi khi, văn phòng có thể dùng làm nơi thư giãn. Nhiều người khuyến khích việc thư giãn nơi công sở và tin rằng nó sẽ đem lại hiệu quả tốt cho doanh nghiệp. Xếp lịch nghỉ định kỳ khoảng một tiếng cho tập thể viên chức tổ chức. Có câu nói rằng: Khi bạn tin vào giá trị của lao động thật lực, bạn cũng sẽ nhận ra tầm quan trọng của việc nghỉ ngơi thư giãn một tí.

10. Đơn vị lễ hội mang phong cách riêng của tổ chức. Ý tưởng này phù hợp với kế hoạch về một môi trường làm việc mang tính nhân bản và tương tác lẫn nhau. Khi đơn vị đơn vị sinh nhật cho công nhân sự, hay buổi lễ chúc mừng những thành tích quan yếu, nhân sự sẽ cảm thấy được quý trọng và được kiểm tra cao. Kết quả là tạo ra môi trường làm việc tích cực, nâng cao quyết tâm cống hiến hết mình của nhân sự để tạo thành công cho doanh nghiệp.

(Theo thương lái Sài Gòn)

Read More

Tuyển dụng người sáng tạo - Human Resources

  Tuyển dụng   người sáng tạo

“Ngày nảy hiện tại”, hầu như trong bất cứ bản trình bày công tác nào, bạn cũng có thể thấy những yêu cầu như “có óc sáng tạo” cùng với “kỹ năng giao dịch tốt” hay “có khả năng làm việc nhóm”. Nhưng làm thế nào để   tuyển dụng   được những người sáng tạo?

Bạn muốn   kiếm tìm   điều gì, và quan yếu hơn, bạn xác định khả năng sáng tạo ở người khác như thế nào?

Tôi xin kể lại câu chuyện này: tổ chức tham vấn sáng tạo của chúng tôi mới đây thực hành một cuộc phỏng vấn khá kỳ lạ. Ứng cử viên tìm đến chúng tôi sau khi đã bán đi công ty của mình (vốn là hãng rượu thượng hạng Cachaca).

Khi còn là sinh viên, anh chàng đã ôm ấp ý tưởng về loại rượu này, rồi tìm nguồn cung cấp, đóng gói, nhập cảng, và phân phối. Trong buổi phỏng vấn, anh cơ quan một giờ bán giảm giá loại cocktail đặc trưng của Brazil này ngay tại văn phòng doanh nghiệp chúng tôi; anh còn mang theo một viên chức pha chế rượu cùng hoa quả tươi tới.

Chúng tôi nhận anh chàng ngay ngay tức thì, nhưng không phải vì bị anh chuốc cho say lảo đảo. Sự sáng tạo ở anh đã góp phần nâng quá trình tuyển dụng của cơ quan lên một bậc. Chúng tôi nhận ra rằng, khi tìm kiếm một người sáng tạo, không nên chỉ tìm hiểu xem ứng cử viên có các kỹ năng đó hay không mà cần phải tận mắt chứng kiến chúng được ứng dụng ra sao vào các đối tượng thương mại trong thực tế.

Có ý tưởng mới chỉ là một tố chất của người sáng tạo hiệu quả. Có thể thực hiện ý tưởng – tức biến những định nghĩa “trên trời” thành những kết quả hữu hình – là nửa còn lại trong phương trình sáng tạo này. Cho dù ý tưởng của bạn có lớn lao tới đâu đi chăng nữa, nếu nó không khả thi, vẫn không thể gọi đó là sáng tạo được.

Ba giáo sư Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, và Clayton Christensen đã định ra năm “kỹ năng phát hiện” cần có của một tư duy sáng tạo, đó là: liên can, đặt câu hỏi, quan sát, thử nghiệm, và kết nối.

Phát hiện được từng kỹ năng này một cách riêng biệt cũng là nhân viên một dấu hiệu tốt, nhưng như thế vẫn chưa thể nói lên gì nhiều về năng lực sáng tạo của một ứng cử viên. Các kỹ năng đó được áp dụng ra sao mới là chìa khóa thành công trong công tác, và cái khó là ở chỗ phải thiết kế một quá trình phỏng vấn như thế nào để kiểm tra khả năng vận dụng những kỹ năng chính yếu đó.

Màn trình bày của anh chàng bán rượu Cachaca đã cho chúng tôi thấy những kỹ năng sáng tạo ở anh, vậy còn đối với những người tìm việc không mang theo cả “quầy bar” tới công ty tuyển dụng như thế, bạn sẽ đánh giá họ ra sao?

Sau đây là hai bài tập tuyển dụng nhằm áp dụng các kỹ năng phát hiện của người sáng tạo vào các mục tiêu thương mại thực tại, đi từ sáng tạo ý tưởng tới kiếm tiền về cho công ty:

Từ sáng tạo tới chiến lược: Bài tập này mô phỏng quá trình mở cửa các thời cơ thị trường dựa vào năng lực sáng tạo – yêu cầu đưa ra biện pháp đối với một vấn đề thực tiễn. Chả hạn, chúng tôi đề xuất các người tìm việc xây dựng một chiến lược sáng tạo cho CEO của một cơ quan kinh doanh nước đái khát lớn sau khi tổng hợp thông báo thị trường được đưa ra trong bản báo cáo về thiên hướng phát triển ngành (do chúng tôi cung cấp).

Sau đó, hãy để ứng viên thuyết trình về chiến lược của mình trước cơ quan bạn như thể anh ta đang thuyết trình cho vị CEO kia vậy. Hãy kiểm tra anh ta không chỉ về chất lượng của những kiến thức được ứng dụng để xây dựng nên chiến lược đó, mà còn phải kiểm tra về sự hiểu biết của anh ta đối với những phức tạp xung nói quanh nói quẩn việc thực thi chiến lược cùng khả năng phát hiện tiềm năng thương nghiệp của ý tưởng.

Đó chỉ đơn thuần là một ý tưởng tốt, hay đó là một bước đi khả thi và mang tính lâu dài?

Từ phát hiện tới sáng tạo: Bạn hãy thử dùng một bài tập tinh khiết tạo áp dụng mà tôi gọi là “Ở trong chai”.

Hãy yêu cầu các ứng cử viên sáng chế ra một loại thức uống dựa vào những nét tính cách chính của họ rồi đưa ra ý tưởng bán sản phẩm này.

Để làm được như vậy, họ cần phải có khả năng thu thập ý kiến của khách hàng từ chính bản thân mình. Ý tưởng bán hàng nên cùng lúc vừa truyền đạt về cá nhân của người tìm việc lại vừa có sức quyến rũ đối với thị trường.

Nhưng điều quan yếu hơn cả là ứng viên phải xác định được đâu là thị trường có lợi nhuận cho sản phẩm của mình.

Với những bài tập như trên nhằm kiểm tra khả năng tạo ra bước dancing vọt từ ý tưởng tới sáng tạo của ứng viên, bạn hoàn toàn có thể chắc chắn rằng mình sẽ xây dựng được một đội ngũ biết biến sáng tạo thành quá trình rèn luyện trí tuệ thường xuyên và không ngừng được tăng cường – điều mà cơ quan nào cũng cần đến.

Và đó cũng là điều mà tất cả chúng ta đều có thể chúc mừng.

Quantri.Vn

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm bán thời gian

Read More

Những câu hỏi phỏng vấn dành cho nhà tuyển dụng - Human Resources

Những câu hỏi phỏng vấn dành cho nhà   tuyển dụng

Phỏng vấn và đơn vị phỏng vấn luôn là việc rất cần đầu tư thời gian và công sức, cần sự chuẩn bị chu đáo ở cả ứng viên và nhà   tuyển dụng   . Không phải chỉ ứng cử viên mới cần quan hoài tới việc chuẩn bị cho buổi phỏng vấn. Với nhà tuyển dụng, học cách doanh nghiệp một buổi phỏng vấn thành công, học cách đặt câu hỏi làm sao để người tìm việc có thể mô tả tốt nhất, đúng nhất bản thân, học cách "khai thác" tiềm năng ứng viên... Cũng là những việc rất cần làm.

Công tác kinh doanh của bạn phụ thuộc rất lớn vào khả năng tuyển dụng của bạn. Nhưng để có thể tuyển dụng đúng người, đúng việc đích thực không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Đọc giấy tờ và chọn lọc một đôi ứng viên phỏng vấn mới chỉ là một nửa của "trận chiến". Phần quan yếu nhất của nó chính là việc bạn đơn vị cuộc phỏng vấn làm sao để bạn có thể thấy rõ được con người mà bạn mong muốn thấy, muốn tuyển dụng khác thế nào với con người đang ngồi đối diện với bạn.

Dưới đây là 5 cách giúp bạn tạo ra một cuộc phỏng vấn thành công và những câu hỏi bạn có thể hỏi để giúp tìm ra ứng cử viên thực sự nặng ký.

Gặp trước ứng cử viên trên... Giấy

Bạn luôn hy vọng ứng viên khi bước vào phòng phỏng vấn sẽ luôn nắm chắc được những thông tin về tổ chức và về những gì họ phải làm, đúng không? Vậy thì trái lại, bạn cũng cần phải hiểu rõ người tìm việc giống như họ hiểu về doanh nghiệp vậy.

Hãy chuẩn bị kỹ lưỡng cho buổi phỏng vấn bằng cách nghiên cứu kỹ hồ sơ của người tìm việc, sẵn sàng cho cuộc họp mặt đối đầu với họ. Chí ít bạn phải nhớ được những điều căn bản nhất về giấy tờ, thư ứng tuyển hay bất cứ thứ gì khác có thúc đẩy đến ứng viên mà bạn chuẩn bị gặp.

Trước khi phỏng vấn khởi đầu, hãy dành thời gian để sử dụng Google tìm hiểu thêm về người tìm việc. Nếu như họ có các trang cá nhân trên MySpace hay FaceBook, thì đó chính là cơ hội để bạn có thể tìm hiểu họ rõ ràng hơn, bản tính hơn và xem họ có vấn đề gì không thể hoà hợp với bạn và cơ quan về đạo đức hay văn hoá không. Đây cũng là nơi mà bạn có thể sẽ có những phát hiện thú vị về ứng cử viên, chẳng hạn như họ đã từng cứu sống... Một chú cá heo chả hạn.

Rõ ràng, ích lợi của việc nghiên cứu kỹ người tìm việc trước khi gặp họ sẽ làm bạn không mất quá nhiều thời gian lãng tổn phí để làm việc ấy trong buổi phỏng vấn. Và khi bạn bước vào phòng phỏng vấn, bạn sẽ chỉ cần tụ hội câu hỏi của bạn vào kinh nghiệm, tri thức nền, công việc... Những vấn đề cơ bản của ứng viên. Thời kì còn lại, bạn sẽ tha hồ khám phá ứng viên đích thực ngồi trước mặt họ là ai và họ khác gì với người tìm việc mà bạn đã "gặp" trên giấy.

Những câu hỏi nên hỏi để "phá băng" khi cuộc phỏng vấn khởi đầu:

- Anh thấy đội bóng A (một đội bóng địa phương quen thuộc) bữa qua chơi thế nào?

- Thời tiết hôm nay tệ nhỉ?

- Anh tìm chỗ này có dễ không?

Tuyệt đối không hành động theo ấn tượng ban sơ

Bình thường, chúng ta thường áp đặt ý kiến của chúng ta về ai đó chỉ bằng hình thức của họ hoặc bằng ấn tượng của chúng ta về họ trong vài phút đầu gặp. Vấn đề là ở chỗ, không phải lúc nào chúng ta cũng có ấn tượng tốt và giả dụ ấn tượng đó là không thiện ý, đó thực thụ là thảm hoạ cho ứng viên để vượt qua được "ác cảm đó".

Lời khuyên là: Nên dừng ngay kiểu áp đặt đó. Khi người tìm việc bước vào phỏng phỏng vấn, hãy làm bất cứ điều gì cần thiết để không bị ấn tượng ban sơ chi phối suy nghĩ của bạn về người tìm việc. Nếu cần, hãy tự răn mình rằng bạn tin rằng ứng viên không phải là người như thế này và tìm cách gạt hình ảnh ứng viên mà bạn vừa định hình không tốt đó ra khỏi đầu trước khi đích thực bước vào vòng phỏng vấn. Hãy cho người tìm việc thời cơ để miêu tả sự thông minh và năng lực thực sự của mình, xoá ấn tượng không được tốt lắm mà bạn có về họ trước đó. Và vững chắc rằng, nếu bạn là một nhà phỏng vấn có nghề, sẽ không không lẽ bạn loại bỏ một người tìm việc chỉ vì bạn thấy họ có gì đó "nhang nhác" với lão hàng xóm đáng ghét của bạn, đúng không?

Sau đây là vài câu hỏi bạn có thể tham khảo làm http://blognhansu.Net chọn lọc thứ hai cho bạn trong buổi phỏng vấn:

- Hãy nói với tôi chút ít về công tác trước đây của anh (chị)?

- Hãy nói cho tôi biết tí đỉnh về thành công nào trước đây mà bạn cảm thấy ưng ý nhất của mình?

Đặt câu hỏi có "chiến lược"

Đặt câu hỏi đề nghị thí sinh biểu đạt cho bạn khả năng, năng lực và kinh nghiệm họ có, cũng như diễn tả những gì họ đã từng làm là điều cấp thiết phải làm ở vị trí của bạn. Giấy tờ của họ có thể dùng nhiều mỹ từ thêu dệt cho khả năng của họ như "có khả năng làm việc nhóm", "khả năng đơn vị tốt", "đảm trách được nhiều công tác đa dạng" hay "có khả năng lãnh đạo thiên vị"... Ngoại giả, thực tế không hoàn toàn như vậy và ai cũng có thể viết những dòng đó vào hồ sơ của mình.

Hãy đặt những câu hỏi chính xác để bạn có thể khám phá ra ứng cử viên có hay không có những năng lực mà họ nêu ra đó. Bạn nên đặt lượng lớn câu hỏi tập trung vào giữa buổi phỏng vấn và "dồn" ứng viên bật ra các câu giải đáp nhanh và xác thực. Bên cạnh đó cũng nên cẩn trọng.

Những câu hỏi bạn có thể sử dụng trong tình huống này:

- Hãy nói với tôi về thời kì bạn đảm đương chức phận đó và những việc hăng hái mà bạn đã làm cho đơn vị cũ của bạn trong thời gian đó?

- Trong tình huống bạn bị ép về thời kì phải hoàn thành, bạn đã quản trị thời gian của mình thế nào?

- Bạn có một đồng nghiệp "không hợp" tính với bạn và lúc này bạn phải "đối mặt" với họ. Bạn đã làm thế nào để hoà hợp được với họ?

Đưa ra những câu hỏi... Bất thường

Bạn đã đi được nửa chặng đường để kiến tạo một buổi phỏng vấn chấp nhận, và đây là thời khắc để bạn có một chút ý tưởng "rồ dại" một chút. Hãy hỏi ứng cử viên những câu hỏi "không có một đáp án chuẩn, sai hay đúng". Nó có thể là những câu hỏi kiểu như: "tại sao bầu trời lại xanh?"; "vì sao cỏ lại có màu xanh non?"; "tại sao con sâu không có mắt?"... Bất cứ câu hỏi nào mà bạn có thể nghĩ ra trong đầu lúc đó cũng có thể sử dụng để đặt cho người tìm việc và xem họ trả lời sao, vượt qua ra sao những câu hỏi đó.

Nếu họ bình thản giải đáp câu hỏi đó như thể họ biết được đáp án đúng thì đó chính là ứng cử viên mà bạn   kiếm tìm   . Ngay cả khi họ bật cười ngay khi bạn đặt câu hỏi để rồi sau đó có câu trả lời tốt, theo kiểm tra của bạn, bạn cũng sẽ biết được người đó đối đầu với các cảnh huống "bất thần" thế nào.

Trong trường hợp ứng viên đích thực lúng túng và bối rối với câu hỏi mà bạn vừa đặt ra thì bạn cần phải cân nhắc về khả năng phản ứng và xử lý tình huống, sức ép của người tìm việc này. Hẳn nhiên, đó không phải là thước đo chuẩn nhất để bạn tìm người tìm việc bởi đó chỉ là câu hỏi để bạn tìm ra người tìm việc có thể xử lý tốt áp lực và các cảnh huống bất thần trong công tác mà thôi. Ngoài ra đó cũng là dạng câu hỏi bạn nên cân nhắc sử dụng.

Những câu hỏi tham khảo:

- Bạn nghĩ rằng cá có chết trôi được không?

- Vì sao người ta không làm đường cao tốc ở Hawaii?

Linh hoạt trong khâu quyết định

Bởi vì bạn đã doanh nghiệp một buổi phỏng vấn mặt đối đầu, không có tức là quá trình tuyển dụng của bạn đã kết thúc. Sau phỏng vấn bạn rất cần xem xét và đánh giá lại những câu trả lời của ứng cử viên và chấm điểm cho các câu trả lời dựa trên đáp án có sẵn.

Ngoại giả, việc chấm theo đáp án này đôi khi cũng nên linh hoạt. Đúng đáp án không có nghĩa đó là câu trả lời chất lượng, quan yếu là ý tưởng, là phương pháp ứng cử viên giải đáp câu hỏi đó. Đó cũng là cách để bạn có thể tìm ra người tìm việc ăn nhập với đơn vị, với yêu cầu công việc một cách công bằng nhất.

Và cuối cùng, tất nhiên là bạn hoàn toàn có thể có những cách thức riêng của bạn để trang bị cho mình khí giới cho cuộc chiến tìm thiên tài, quan trọng là kết quả rút cuộc thế nào mà thôi

Quantri.Vn

Sưu tầm:  cách viết cv tiếng anh hoàn hảo

Read More

9 cách đơn giản nhất để cổ vũ viên chức - Human Resources Management

9 cách đơn giản nhất để cổ vũ nhân sự

Cụm từ động viên viên chức chắc Anh chị đã nghe rất nhiều, có cả những khóa học để   tập huấn   công việc cổ vũ nhân sự. Ngoại giả, trên thực tế, có những việc làm rất đơn giản của nhà quản lý cũng có thể tạo sự khích lệ, khuyến khích đối với nhân sự. Tôi xin giới thiệu Anh chị em những cách ưa thích của tôi:

1. Viết lời cảm ơn hoặc khen tặng trên miếng giấy nhỏ

Bạn có thể dùng giấy sticker (miếng dán nhỏ màu vàng) viết những lời khen tặng đơn giản nhưng tình thật như "làm tốt lắm", "good job" ...Và đặt ở nơi mà nhiều người có thể xem.

2. Nói cám ơn

Bạn có thể mời riêng viên chức vào phòng làm việc và nói "cảm ơn vì..." Chỉ như vậy và không bàn thêm bất cứ công việc nào

3. Gửi thiệp

Bạn có thể gửi 1 tấm  thiệp bất thần bằng đường bưu điện về nhà của nhân viên mình. Nội dung của thiệp thiết kế đơn giản, sang trọng, tinh tế, mang tính cá nhân và biểu đạt những thông điệp tâm thành.

4. Cung cấp   tài liệu   hoặc những bài báo hay giúp tương trợ công tác

Bạn có thể gửi đường link một bài báo hay hoặc những tài liệu bổ ích nhằm gỡ rối cho nhân viên. Thông điệp truyền đi cần biểu thị "hy vọng tài liệu này có thể giúp được em"

5. Trợ giúp

Trực tiếp viện trợ cũng là một cách khích lệ nhân sự hữu hiệu. Hãy cùng giải quyết những vấn đề đang vướng phải đối với nhân sự của mình. Điều quan yếu là giúp họ giải quyết vấn đề chứ không làm vấn đề cho họ.

6. Hãy có một bức tranh về phòng, bộ phận của bạn

Bạn nên chụp một bức tranh gồm tất cả những thành viên trong phòng, phòng ban của bạn (hẳn nhiên phải có bạn). Treo bức ảnh lớn này ở những vị trí mà nhân sự dễ xem nhất. Bức hình nên biểu hiện thái độ hiệp tác và kết đoàn của toàn đội.

7. Sắp xếp cuộc gặp mặt cho nhân viên gặp cấp cao hơn của bạn.

Khi nhân viên bạn có vấn đề và đã vượt tầm giải quyết của bạn, bạn có thể là cầu nối với sếp của mình để giải quyết. Tuy nhiên, có 1 cách hay không kém đó là sắp đặt cho sếp của bạn gặp bạn và nhân viên của bạn. Điều này giúp nhân viên giải quyết được vấn đề một cách tốt nhất đồng thời cũng tăng cường uy tín của bạn.

8. Hãy quan tâm đến những kỷ niệm của nhân sự

Nhân viên của bạn sẽ rất sửng sốt nếu họ nhận được một bó hoa hoặc thiệp chúc mừng nhân kỷ niệm đặc biệt gì đó. Không nhất định là ngày sinh nhật, có thể là ngày sinh của con nhân sự, ngày thành thân hoặc 1 ngày đặc biệt nào đó.

9. Xây dựng cho phòng ban mình những "danh hiệu"

Hãy xây dựng cho bộ phận mình những danh hiệu ngộ nghĩnh tỉ dụ như "số 1 về kể tiếu lâm", "số 1 về văn nghệ", hoặc thậm chí số 1 về ... Ăn nhậu. Bạn sẽ tạo không khí thật chan hòa trong môi trường làm việc của mình.

Với 9 cách đơn giản trên đây, bạn có thể khởi đầu cổ vũ nhân sự mình rồi đấy

Dũng Nguyễn - Quantrinhansu.Com.Vn

Nguồn tham khảo: khóa học nhân viên

Read More

Các nguyên tố nền tảng của văn hóa tổ chức - Hr Froum

Các nguyên tố nền tảng của văn hóa công ty

Trong bối cảnh trạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã đích thực trở nên một sức mạnh quan trọng của mỗi cá nhân, mỗi công ty và mỗi nhà nước.

Tổ chức là một pháp nhân hay một công ty cốt tử tham gia vào các hoạt động sinh sản kinh doanh nhằm mục tiêu kiếm lời. Một công ty kinh doanh bao giờ cũng được hình thành và điều hành bởi một nhóm các cá nhân. Khi cộng tác với nhau, các cá nhân này thực hiện các quyền và trách nhiệm theo luật. Nhưng các cá nhân này cũng có những trình độ văn hóa khác nhau và vì vậy đã nảy sinh mâu thuẫn hay còn gọi là xung đột về văn hóa.

Ngoài việc làm ăn   tìm kiếm   lợi nhuận, các thành viên trong đơn vị thường xuyên phải giao thiệp, bàn thảo và cùng nhau thực hành các mục đích chung tại công sở, thường ngày là 8 tiếng một ngày và 5 ngày càng tuần. Như vậy, phần đông các thành viên trong một công ty đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công việc trong một thời kì dài. Chính cho nên, giữa những thành viên này đã xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao thiệp, học tập, đoàn luyện, làm việc… Các quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở nên các chuẩn mực làm việc tại nơi công sở và được gọi là văn hóa tổ chức.

Trình độ văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các nhóm nguyên tố nền tảng, các hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong tổ chức xây dựng và phát triển, đã được chính các thành viên trong doanh nghiệp và các khách hàng chấp thuận là phù hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.

Trong phạm vi bài viết này, tác giả cố gắng sắp xếp và phân tách các nhân tố nền móng của văn hóa đơn vị theo cách tiếp cận đơn giản và dễ hiểu từ góc nhìn trực tiếp của công ty.

1. Các nhân tố hữu hình

Trong nhóm các nguyên tố nền tảng của trình độ văn hóa DN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, y phục cán bộ viên chức, tiếng nói sử dụng… Đây chính là hình thức diễn tả bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một DN có hội sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra vào ăn mặc lịch sự… nhiều người có thể có cảm tình và bước đầu đánh giá văn hóa DN này có thể ở mức cao.

2. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên

Hình thức cũng quan yếu, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều DN không có trụ sở to, chưa biết làm PR hay lăng xê, nhưng hàng ngũ lãnh đạo và đa số viên chức lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, phần nhiều sống và làm việc theo luật pháp, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa DN được xây dựng bởi đa số các cá nhân trong DN. Cho nên, chất lượng ban lãnh đạo DN và các nhân viên cốt lõi đóng vai trò quan yếu nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động sinh sản kinh doanh nói chung và văn hóa DN nói riêng.

Nếu ai đó trong ban lãnh đạo vô thượng như chủ tịch hay tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa… thì rất khó có thể lãnh đạo DN xây dựng được một nền văn hóa tiền tiến. Có nhẽ phần đông nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các DN kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn, là các khách hàng có văn hóa cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.

Người xưa thường dùng câu "chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay văn hóa của người làm thuê trung thành mà biểu hiện về nhân cách của ông chủ. Hiện tại, phần nhiều các quan hệ lao động trên thế giới đều đồng đẳng về quyền và nghĩa vụ, mặc dù ở chừng độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có cần lao cưỡng dâm và cần lao bóc lột. Nhưng câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó đề đạt chừng độ thúc đẩy nhất quyết của văn hóa ông chủ tới văn hóa của các nhân viên trong cùng một DN. Chính do vậy mà gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn hóa thương lái và danh hiệu lái buôn văn hóa. Về căn bản các định nghĩa này cũng dựa trên các cơ sở lý luận về văn hóa cá nhân trong văn hóa doanh nghiệp và văn hóa cộng đồng xã hội.

3. Các quy định về văn hóa

Không cần biết khái niệm văn hóa công ty là gì thì cơ quan nào cũng có các yếu tố văn hóa DN một cách thiên nhiên ở các mức độ khác nhau. Vững chắc ban lãnh đạo DN nào cũng đều quan hoài tới văn phòng, nhà máy và không gian làm việc cho mọi nhân viên. DN nào mà chẳng có điều lệ, các quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ quát cho các phòng ban thực thi. Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của pháp luật đối với hoạt động của DN, để bảo đảm rằng DN kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải thực hiện các nghĩa vụ như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn trọng thuần phong mỹ tục quốc gia…

Đạo đức kinh doanh

Trong marketing hiện đại, không ít DN như tổ chức Sữa Tam lộc của Trung Quốc xoành xoạch nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác. Nhưng chỉ vì hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người mà cả DN phải phá sản và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia.

Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hồ hết các khách hàng hay đối tác tương tác đều quan tâm. Nếu DN vi phạm đạo đức kinh doanh như Vedan Việt Nam thì rõ ràng là chưa thực hành bổn phận xã hội rồi tiếp đến là vi phạm pháp luật. Văn hóa DN này cũng bởi thế mà bị cộng đồng đánh giá rất thấp. Có thể chỉ do một đôi lãnh đạo và cán bộ kỹ thuật cố tình vi phạm để giảm phí tổn và tăng lợi nhuận, nhưng rõ ràng đa số cổ đông và nhân sự phê chuẩn bộ máy quản lý DN phải chịu nghĩa vụ một phần vì các hành vi làm hủy hoại uy tín, niềm tin của khách hàng. Như vậy, các yếu tố luật pháp, bổn phận xã hội và đạo đức đan xen nhau trong văn hóa DN. Chấp hành tốt luật pháp là tiêu chí quan trọng biểu hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

Giá trị đeo đuổi

Thông thường DN nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Đọc các tuyên bố này, có thể hiểu DN theo đuổi các giá trị gì. Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có DN nhấn mạnh lý do tồn tại và mục đích chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất... Dù rằng nhiều DN chưa đo đếm được tốt nhất là gì và cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong lăng xê, nhưng điều này thể hiện khát vọng mà DN theo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng mong ước của họ. Những giá trị tốt đẹp mà DN cam kết đeo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp.

Trong các giá trị DN theo đuổi, nhiều DN và nhân viên đã nhận thức tầm quan yếu của các giá trị trợ thời gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hiệp tác cùng làm việc như: văn hóa hiệp tác, văn hóa san sớt thông báo, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng…

Cũng có nhiều DN chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ thiên nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền nong mà DN theo đuổi mới chỉ là biểu lộ của sự phong túc về vật chất, chứ chưa phải là sự giàu có về tinh thần và văn hóa. Lập luận lại, có tiền thì có thể mua được nhiều thứ có giá trị văn hóa như: văn phòng tráng lệ, đội bóng lớn, đội văn nghệ, các tác phẩm nghệ thuật… Đúng là các giá trị văn hóa, nhưng nó là của người khác, DN khác làm nên, chứ không phải là của DN dùng tiền mua về.

Niềm tin

Nếu không có niềm tin vào sứ mạng, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì chắc chẳng có mấy viên chức muốn đi theo DN để phấn đấu, chấp thuận thách thức và xây dựng DN. Cũng có nhóm người có xu thế coi làm việc cho DN thuần tuý là công việc, chỉ cần trả   lương   cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho DN khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những DN lớn trên thế giới. Nhưng với phần nhiều các DN vừa và nhỏ, DN làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và viên chức không có niềm tin vào thành công trong ngày mai, thì thật khó có sức mạnh trong cộng tác.

Trong một số DN mới thành lập, đang học tập và sáng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, tác giả đã chứng kiến nhiều hình ảnh thực tiễn đầy cảm động và ý nghĩa về sức mạnh của niềm tin. Trong khó khăn khôn cùng của lạm phát và khủng hoảng, DN thiếu lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90% nhân viên vẫn giơ tay bộc lộ kiên tâm cùng với ban lãnh đạo vượt qua khó khăn, đưa DN đi lên và nếu có thất bại thì họ không ân hận tiếc nuối. Các anh hùng cần lao trong thời kỳ đổi mới cũng sinh ra trong những cảnh ngộ hao hao như vậy. Hành động quả cảm như thời chiến này trong thời bình có thể khẳng định chắc chắn rằng niềm tin là động lực quan trọng của con người.

Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. DN cũng vậy, không có niềm tin chung vào sứ mạng theo đuổi, DN khó có thể giao hội được lực lượng. Vậy có phải niềm tin và văn hóa là quan yếu nhất đối với DN và văn hóa DN là nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của DN? Văn hóa DN là yếu tố quan trọng trong nội hàm khả năng cạnh tranh, nhưng bên cạnh nó còn có các yếu tố quan yếu không kém phần là: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực marketing… Tất cả đều quan trọng và cùng tồn tại trong mối quan hệ thúc đẩy với nhau theo nghệ thuật quản trị của DN.

Thái độ xử sự

Bình thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ DN và với tất cả các bên tương tác. Thái độ xử sự của DNVN đa số là thích hợp với các chuẩn mực đạo đức của VN như việc: Luôn vui vẻ khi tới công sở, trang nghiêm trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân sự tích cực, không có hằn thù, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các nhân tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác trong DN.

Hành vi giao dịch

Lời chào hỏi thực tình, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng… là các hành vi giao thiệp quan yếu mô tả văn hóa của các cá nhân trong DN. DN thường có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành vi giao du. Các hành vi giao thiệp này có ý nghĩa quan yếu vì nó luôn để lại ấn tượng quan trọng về lần gặp trước hết và nó biểu hiện các hành động mang tính văn hóa của DN. Vì thế DN cần có quy định thống nhất về các hành vi giao dịch trong nội bộ, với khách hàng, bạn hàng và với các đơn vị quản trị nhà nước. Trong quy chế văn hóa công sở của chính phủ có các hành vi bị cấm như: Cấm hút thuốc lá trong phòng làm việc, cấm sử dụng đồ uống có cồn tại công sở trừ các trường hợp ngoại giao, cấm lăng xê thương mại… DN cũng là một tổ chức, thành thử cũng cần có nội quy nêu rõ các hành vi bị cấm.

4. Các quy ước chưa thành văn

Theo quan sát của tác giả, phần lớn các DNVN đều có các quy ước không thành văn và chưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có nhẽ do các quan niệm đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải đúng sai. Thành thử, trong gia đình, xã hội hay DN vẫn có những quy ước không thành văn về nhiều công tác như: Thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các dịp lễ tết; tặng quà và tặng tiền; không tán thành với tình yêu công sở; người trẻ tuổi hơn thì đi pha trà cho cả phòng vào buổi sáng; uống trà và nói chuyện với nhau trong giờ giải lao…

Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao thiệp, nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách cố định và thỉnh thoảng là thói siểm nịnh cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ DN không có các tiêu chí khoa học và chi tiết để kiểm tra chất lượng nhân lực trước khi bổ nhậm thì dễ để lọt hào kiệt và sử dụng nhầm người.

5. Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên

Lãnh đạo vô thượng DN như các vị chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc… mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa DN, không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công tác, thì thật khó có thể duy trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn hóa DN. Lãnh đạo DN thấy viên chức múa dạng khỏa thân trong hội diễn hay ca hát nhại lời tác phẩm nổi tiếng… mà không ngăn chặn ngay, thì văn hóa DN tốt đẹp lâu năm có thể bị hủy hoại trong vòng vài ngày. Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo của chủ DN là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản lý DN kể cả việc quản trị văn hóa DN.

Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… biểu lộ trình độ hiểu biết và hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong DN, nhưng không thành thử mà kiểm tra quá cao chỉ số này trong nhóm nhân tố nội hàm của trình độ văn hóa DN. Có DN không có điều kiện để doanh nghiệp các sự kiện như thi hát, hội diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… nhưng lại có các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khác. Có DN tốn nhiều tiền của và thời kì cho các hoạt động nhằm truyền bá văn hóa và thương hiệu cho DN nhưng lại không nắm chắc các nội dung biểu lộ, các quy ước về thuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản trị chặt chẽ, thành ra đã để xảy ra các sự cố đáng tiếc nuối, làm tổn hại uy tín của DN.

Kết luận & yêu cầu

Mặc dù còn cần nhiều thời kì để tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về văn hóa DN, nhưng các nhân tố nội hàm của nền tảng văn hóa tổ chức và một số tỉ dụ nêu trên có thể được sử dụng như những cơ sở lý luận căn bản cho các DN muốn xây dựng và thực hành một chiến lược hay kế hoạch cụ thể để phát triển trình độ văn hóa DN và sử dụng nó như là một sức mạnh gia tăng phối hợp với các sức mạnh khác về tài chính, nhân lực và công nghệ nhằm phát triển khả năng cạnh tranh vững bền cho DN.

Đã đến lúc các DNVN nên nghiên cứu và thành lập thêm một phòng ban quản trị mới trong hệ thống quản trị DN để chuyên quản lý về văn hóa đơn vị. Có thể thành lập phòng văn hóa tổ chức hay ban văn hóa công ty do trực tiếp một nhân vật cao cấp lãnh đạo và các nhân sự đôn đốc thực hiện các hoạt động văn hóa hướng tới phát triển các giá trị và thực hành mục tiêu chung của DN. Căn cứ theo các nhân tố nội hàm cơ bản của trình độ văn hóa DN, các DN có thể phát triển thêm các yếu tố khác nếu thấy cần thiết. Từ đó dùng chính các nguyên tố nội hàm này để đánh giá các tiêu chí văn hóa DN theo các chừng độ chưa có hay đã có ở chừng độ thấp, nhàng nhàng, hay cao. Trên cơ sở đó vận dụng các giải pháp ăn nhập và linh hoạt để từng bước xây dựng nên một nền văn hóa DN có trình độ cao, mang bản sắc riêng của DN và đặc trưng chung của văn hóa Việt Nam.

Tiến sỹ Hoàng Đình Phi

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân viên bằng tiếng anh

Read More

Nhân lực nhà băng: “Hớt váng” hay phát triển từ gốc? - Hr news

Nhân lực nhà băng: “Hớt váng” hay phát triển từ gốc?

Nâng cao chất lượng nhân lực là một yêu cầu cấp bách đối với ngành ngân hàng Việt Nam hiện nay. Một chính sách phát triển nguồn nhân lực hiệu quả và nhất quán là điều cần thiết để mỗi ngân hàng có được đội ngũ nhân lực mạnh.



Theo khảo sát được thực hiện bởi Viện Nhân lực ngân hàng tài chính (BTCI) và Tập đoàn HayGroup, lượng sinh viên ra trường trong ngành này các năm 2012 - 2013 vào khoảng 29.000 người - 32.000 người và đến năm 2016 khoảng 61.000 người.

Tuy nhiên, số sinh viên được tuyển chọn chỉ khoảng 15.000 người - 20.000 người. Nguyên nhân của tỷ lệ khiêm tốn này được giải thích là do đa số sinh viên sau khi đào tạo còn “hổng” cả về kỹ năng lẫn kiến thức chuyên ngành.

Nhiều nhà tuyển dụng đã đưa ra tiêu chí kinh nghiệm bên cạnh bằng cấp nhằm tránh mất nhiều thời gian và công sức cho việc đào tạo lại đội ngũ nhân sự mới. Điều này không có gì lạ, bởi các nhà tuyển dụng trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng thường chịu áp lực về hiệu quả trong thời gian ngắn nhất, nhất là trong giai đoạn ngành này đang trải qua những cuộc tái cơ cấu gắt gao.

Chưa có con số tổng thể về tỷ lệ tuyển dụng nhân sự “có kinh nghiệm” trong ngành ngân hàng, nhưng nhìn vào con số có khi tới hàng chục nghìn nhân sự ngân hàng “nhảy việc” hoặc bị sa thải và tìm nơi làm mới giữa các ngân hàng cho thấy sự ưu tiên tuyển dụng người đã “quen việc” là xu hướng phổ biến.

Nhưng theo các chuyên gia, tuyển dụng theo kiểu “hớt váng” này không những thu hẹp cơ hội làm việc của sinh viên mới ra trường mà còn khiến cho ngân hàng có thể “loại nhầm” người tài.

Thực tế, một số ngân hàng đã lựa chọn hướng đi khác. Ông Nguyễn Quốc Nam - Giám đốc Khối quản trị nguồn nhân lực Techcombank, cho biết: ngân hàng có tỷ lệ ứng viên mới ra trường được tuyển dụng lên tới 60 - 65%. Sau khi được tuyển dụng, những ứng viên này được tham gia các khóa học thường niên nhằm bồi dưỡng nghiệp vụ từ cơ bản đến chuyên nghiệp.

Ông Nguyễn Quốc Nam cho biết thêm: “Hàng năm có hơn 500 khóa học được tổ chức liên tục và theo nhiều hình thức, thời gian khác nhau để nhân viên có thể linh hoạt tham gia. Riêng đối với cấp quản lý, Techcombank thực hiện chương trình đào tạo đặc biệt Techcomlead nhằm bồi dưỡng kỹ năng cho thế hệ lãnh đạo kế cận.”

Không chỉ thu hút và đào tạo nguồn nhân lực mới, Techcombank còn được biết đến là nơi có môi trường làm việc thuận lợi, tạo điều kiện để người lao động gắn bó lâu dài. Chẳng hạn, ngoài cơ hội được đào tạo bài bản, nhân viên Techcombank nhận được sự quan tâm thấu đáo của ban lãnh đạo như được nghỉ phép vào ngày sinh nhật, được tham gia vào chương trình “We share” tổ chức hàng tháng.

Trong chương trình này, các thành viên ban điều hành lắng nghe những khó khăn và giải đáp những vướng mắc của nhân viên, và chia sẻ với họ về tình hình phát triển của ngân hàng. Techcombank cũng là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam áp dụng chế độ làm việc linh hoạt - nhân viên đăng ký giờ làm việc bắt đầu từ 8 giờ sáng hoặc 9 giờ sáng tùy theo khả năng và điều kiện gia đình.

Tại những trụ sở làm việc lớn như Techcombank Lim Tower hay Techcombank Tower Bà Triệu, ngoài kiến trúc hiện đại và không khí làm việc năng động, tươi mới, nhiều người chắc hẳn sẽ rất ngạc nhiên với các phòng chức năng đặc biệt như “quiet room” để thư giãn, giải tỏa căng thẳng, hay phòng nghỉ riêng dành cho nhân viên nữ. Đây là những điều kiện làm việc khá ưu đãi thể hiện thành ý của ban lãnh đạo đối với người lao động, mang lại tâm lý tích cực, gắn kết của người lao động với tổ chức, thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả hơn.

Được biết, ngoài Techcombank, hiện một số ngân hàng tại Việt Nam cũng dần quay lại xu hướng tuyển dụng đầu vào từ sinh viên tốt nghiệp, thay cho việc “săn” nhân sự từ ngân hàng khác.

“Ngân hàng là ngành cần sự ổn định, niềm tin và chiến lược phát triển nhân sự dài hạn cao, nên việc tuyển sinh viên tốt nghiệp tuy mất thêm thời gian đào tạo nhưng thường chọn được những người trung thành, có xu hướng gắn bó và cảm nhận sâu sắc văn hóa tổ chức, và điều đó góp phần tạo ra hình ảnh đặc trưng của ngân hàng”, một chuyên gia nhân sự tại Hà Nội nhận xét.

Xaluan.Com

Sưu tầm: mẫu đơn xin nghỉ việc không hưởng lương

Read More

Google tuyển dụng viên chức không cần bằng đại học - Hrm Blog

Google tuyển dụng viên chức không cần bằng đại học

Phó chủ tịch kiêm quản trị tuyển dụng của Google, ông Laszlo Bock, san sớt những điều cần biết về cách Google tuyển chọn nhân sự.

1. Bạn không cần một tấm bằng đại học để trở thành nhân tài

Trang Venturebeat tổng hợp lại nội dung câu nói của Bock: "Có những người không cần đến trường nhưng vẫn thành công trên đường đời. Họ là những con người xuất chúng và chúng tôi đang làm mọi cách có thể để tìm ra họ".

Rất nhiều đơn vị yêu cầu bằng cấp. Tại Google, cái từ "đại học" thậm chí còn không phải một tiêu chí tuyển dụng. Trong bối cảnh những khoá học đại học và dạy nghề trực tuyến ngày càng phổ thông, đang có rất nhiều người sở hữu động lực và khả năng tự trau dồi những kỹ năng làm việc cấp thiết.

2. Biểu thị kỹ năng chứ không phải kiến thức

Theo Bock, nếu công ty nhận một ai đó có năng lực nhận thức cao, ham tìm hiểu, sẵn sàng học hỏi và có những kỹ năng lãnh đạo tiềm tàng, và rồi họ đảm đang vị trí quản trị nhân lực hay tài chính, trong khi họ không có vốn hiểu biết chuyên ngành, thì khi so sánh họ với một ai đó chỉ làm chuyên về một mảng và đã là một chuyên gia.

Những tấm bằng đại học có thể nói là những chứng chỉ về tri thức. Một tấm bằng về báo chí là một cái huy hiệu lớn cho thế giới biết rằng ít ra bạn có biết tí đỉnh về việc đưa tin và phỏng vấn.



Ngoại giả, một tấm bằng chẳng thể nói lên được rằng cử nhân đó có năng lực gì. Liệu họ có thể thuyết trình trước đám đông, lập ra một trang web, hay nghĩ suy một cách sáng tạo về các vấn đề? Hay là kỹ năng của họ chỉ ở việc vượt qua các kỳ thi?

3. Tư duy logic có thể được trau dồi

"Sáng tạo nằm trong bản tính của con người, nhưng tư duy logic hay cách suy nghĩ có cấu trúc thì không. Đó là những kỹ năng cần được trau dồi", Bock nói. "Tôi học về thống kê ở trường kinh doanh, và điều đó đã mang lại sự đột phá cho sự nghiệp của tôi. Tập huấn về phân tích mang lại cho bạn những kỹ năng mà với chúng bạn có thể cạnh tranh với những con người khác trong thị trường lao động".

Tư duy logic không chỉ là khả năng lập trình. Ví dụ, năm 2010, Facebook đăng tải một nhận định rằng, các ứng viên chính trị sẽ tăng khả năng thắng lợi giả dụ họ có nhiều người ủng hộ hơn. Điều này ám chỉ rằng việc làm tăng lượng fan trên Facebook sẽ gia tăng khả năng chiến thắng của họ. Và cố nhiên, đây là một lời nhận định dở tệ.

Có nhẽ có những ứng viên có nhiều người ủng hộ hơn những đối thủ khác. Vậy còn những người tìm việc ít fan hơn những vẫn chiến thắng cuộc đua thì sao? Trong những trường hợp đó, liệu lượng người ủng hộ có ý nghĩa gì không?

Những nhân viên mảng thống kê tại Facebook hiểu được tư duy logic cơ bản, nhưng họ không mô tả được tư duy phân tích. Người chọn lọc dữ liệu cần phải được tập huấn về những kỹ thuật mới nhất để năm bắt quan hệ nhân quả cũng như kiếm tìm những đặc điểm chung một cách sáng tạo.

4. Chứng minh bản lĩnh

"Có thể thấy điểm khác biệt giữa những sinh viên có năng lực và những sinh viên thành công không phải nằm ở kiến thức, mà là ở sự bền chí", chủ toạ Google, Eric Schmidt nói. Đại học là một cái gì đó rất dễ dàng với một số người. Họ có thể chơi cả chục ván beer-pong đến 4h sáng và vẫn có thể giải quyết ngon lành bài thi hoá học hữu cơ và ngày hôm sau; trong khi người bạn cùng phòng chăm chỉ hì hục với đống giấy nhớ đầy màu lại chỉ đạt được điểm B.

Một tấm bằng đại học chẳng thể cho Google biết được một người tìm việc có trí sáng dạ bẩm sinh hay là một người siêng năng. Dĩ nhiên, Google sẽ ưu tiên một ứng viên có bản lĩnh thay vì một ai đó lười mà vẫn đạt kết quả tốt.

5. Giao hội vào các kỹ năng khi học đại học

Bock nói: "Tôi không nghĩ rằng chúng ta không nên học đại học, hầu hết mọi người không động não suy nghĩ xem họ học đại học vì lý do gì và với mục đích gì".

Cả Bock và Schmidt đều giữ vững ý kiến rằng mọi người nên học đại học, nhưng là để trau dồi kỹ năng và kinh nghiệm chứ không phải là để có bằng cấp. Bock cho biết Google đang kiếm tìm những ứng cử viên đã tham dự dự án hoặc những người đã học hỏi được từ vị trí tập sự.

Nếu bạn muốn một vị trí ở Google (hay một tổ chức tăm tiếng nào khác), đừng quá tập kết vào ngành học của bạn. Thay vào đó hãy vững chắc rằng bạn đã tốt nghiệp với những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thành công.
Theo Tô Đức (Zing.Vn)

Công tác nhân sự

TTC - tổ chức vừa nhận về ba sinh viên sắp tốt nghiệp đại học. Trên Bộ chủ trương đầu tiên phải thử tài sức của sinh viên rồi mới phân việc.



Giám đốc liền chỉ thị phòng viên chức nhận họ về thực tập trong ba tháng, sau đó sẽ căn cứ vào sở trường để sắp xếp công việc cho ăn nhập với khả năng từng người.

Cả ba chàng trai đều làm việc rất tích cực. Chẳng mấy chốc, ba tháng tập sự qua đi rất nhanh. Ban giám đốc công ty tổ chức thi lý thuyết cho toàn thể viên chức phòng kỹ thuật và ba cậu sinh viên được giao nhiệm vụ coi thi, mỗi người phụ trách một phòng thi.

Cuộc thi tiến hành vào ngày thứ sáu. Trương vẫn trang nghiêm như mọi khi. Vừa vào phòng thi, Trương liền đọc kỷ luật phòng thi, đề nghị mọi người phải đưa hết sách dạy máy tính lên bàn giám thị, sau đó anh chàng đi từng bàn kiểm tra, lôi ra mấy cuốn sách mà người dự thi giấu nhẹm để… chép vào bài thi. Trong giờ thi, Trương ngồi lỳ trong phòng thi đưa mắt quan sát từng người một, khiến không ai dám hó hé ý định quay cóp hay dùng “bửu bối”.

Còn chàng Ngô thì trái lại. Phát đề thi xong, cậu ta xách ghế ngồi ở cửa phòng thi, cắm cúi đọc sách, đôi khi mới ngoảnh đầu liếc nhìn phòng thi khi nghe tiếng ồn ã như ong vỡ vạc tổ.

Chàng Lý thì trước giờ thi tranh thủ phát biểu vài câu về bản thân mình, sau đó yêu cầu thí sinh cộng tác với công tác giám thị của mình và chúc mọi người làm bài tốt.

Một tuần sau, Trương được điều về trung tâm máy tính của đơn vị; Lý được cắt cử về phòng làm việc của Giám đốc doanh nghiệp; còn Ngô được đều làm công việc công đoàn của đơn vị.

Trưởng phòng doanh nghiệp, người làm công việc nhân sự của đơn vị hí hửng nói với tôi:

- Cậu thấy tôi cắt cử đúng người đúng việc chớ?

tôi chưa kịp mở mồm, anh ta giảng giải luôn:

- Cậu Trương làm việc nghiêm trang nhưng cứng nhắc, không ăn nhập giao tế với mọi người, để cậu ta chuyện giao tiếp với máy tính là thích hợp. Còn cậu Lý tinh nhanh mồm lưỡi dẻo quẹo có thể lãnh hội được quan điểm lãnh đạo nên để cậu ấy làm việc bên cạnh lãnh đạo là đúng, cậu ta có thể phát huy thế mạnh mồm lưỡi của mình”.

Thế còn cậu Ngô ăn nói nhiều lúc khờ khạo khiến người nghe cười dở, mếu dở, sao lại phân công làm công việc đoàn thể?

Trưởng phòng nhân sự vỗ vai tôi giảng giải:

- công việc đoàn thể, tức công việc quần chúng ấy mà, có một số việc nói rõ ra nhiều khi hiệu quả lại không tốt, thậm chí lại rước thêm tai họa. Chả hạn, khi cán bộ viên chức gặp nỗi bất bình tìm đến anh, anh kiên nhẫn lắng tai nhưng đáp không đâu vào đâu vào đâu khiến người nghe chẳng hiểu mô tê ra sao, như thế vừa làm sờn lòng người thắc mắc lại vừa làm yên ổn lòng lãnh đạo cấp trên. Khả năng làm công tác nhân dân giỏi là ở chỗ đó.

Tôi còn chưa hết kinh ngạc trước cách thức làm công tác doanh nghiệp nhân sự đó thì trưởng phòng nhân sự lại tiếp:

- Ông bạn quý mến ơi, làm công việc viên chức tức thị phải biết dụng người như dùng đồ vật!

THẦY ĐỀ (rút gọn) - UÔNG QUÂN (Trung Quốc)

Read More

5 xu hướng tuyển dụng năm 2015 - Human Resources Management

5 thiên hướng tuyển dụng năm 2015

Báo cáo khuynh hướng tuyển dụng toàn cầu năm 2015 do LinkedIn ban bố vào tháng 10 cho biết, các nhà phỏng vấn sẽ dùng nhiều ngân sách và chuẩn bị cho những đợt tuyển dụng lớn vào năm sau.



Trong đó có 5 xu hướng tuyển dụng chính, theo Heather R. Huhman - chuyên gia tuyển dụng nhân sự cao cấp của Come Recommended. Đây là tổ chức chuyên tham vấn chiến lược nội dung marketing và truyền thông số trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ vào tìm việc và tuyển dụng tại Mỹ.

1. Duy trì nhân sự cũ

Nhóm nghiên cứu Conference Board có hội sở ở New York cho biết, trong khảo sát mới nhất với 1.673 người Mỹ, có 52,3% không hài lòng với công tác ngày nay. Khảo sát được thực hiện vào tháng 6/2014.

Những nhân viên không hài lòng về công tác có nhu cầu nghỉ việc để kiếm tìm cơ hội mới trong nền kinh tế bắt đầu có chuyển biến tích cực. Cho nên, những nhà tuyển dụng nên tìm những cách mới để duy trì đội ngũ nhân sự và thuê những tuấn kiệt.

Theo Heather R.Huhman, nhà tuyển dụng nên xác định tại sao có những cá nhân muốn làm việc độc lập và dùng các thông tin này để cải thiện môi trường làm việc tổ chức.

Để liên quan sự ổn định và tuyển dụng, tổ chức cần xác định những vị trí nhân sự cấp cao nào có thể sẽ ra đi và tìm cách giữ chân họ lại. Trong trường hợp này, tăng lương là nhân tố các nhà quản lý nên cân nhắc.

2. Đề nghị mức lương cạnh tranh

Nghiên cứu ban bố bởi Đại học Michigan State trong tháng 10 cho biết có 37% trong 5.700 chủ tổ chức tham gia khảo sát cho biết họ có kế hoạch tăng lương cho những viên chức mới vào từ 3-5% trong năm sau.

Tổ chức nên tìm hiểu xem các công ty đối thủ trả cho viên chức của họ bao lăm. Sau đó, tùy vào khả năng và mức đóng góp của từng nhân viên, đơn vị có thể dùng các thông báo này để xây dựng chính sách lương thưởng cho doanh nghiệp đối với từng vị trí trong năm sau.

3. Xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng

Thương hiệu công ty có thể giúp tác động nỗ lực tuyển dụng. 56% trong 4.125 nhà phỏng vấn toàn cầu tại 31 quốc gia tham dự khảo sát của LinkedIn về xu hướng tuyển dụng toàn cầu năm 2015 cho biết, xây dựng thương hiệu là ưu tiên cao nhất trong chiến lược tuyển dụng.

Cách thức để tăng sức cạnh tranh cho thương hiệu tuyển dụng của mỗi công ty bao gồm: thiết kế phần thông tin tuyển dụng trên website đơn vị theo hướng nhấn mạnh giá trị, văn hóa, thành tựu và ích lợi của công ty mang lại cho các viên chức.

Chủ tổ chức cũng được khuyến khích trông nom và cải thiện hình ảnh trên các mạng xã hội lớn như LinkedIn, Twitter, Facebook. Đây là các kênh tốt nhất để các đơn vị gắn kết với những người tìm việc vị trí nhân sự cao cấp tiềm năng.

4. Chuyển giao thế hệ

Về độ tuổi, các thế hệ lãnh đạo tại các công ty đang bước vào giai đoạn chuẩn bị nghỉ hưu. Những nhân viên trẻ đang dần tiếp quản vị trí lãnh đạo tại các đơn vị nhiều hơn. Các tổ chức cần xây dựng chiến lược chuyển giao những kỹ năng công tác quan yếu cho đội ngũ nhân sự trẻ.

Trong đó, vai trò đào tạo và truyền cảm hứng cho thế hệ trẻ là nhiệm vụ rất quan yếu cho bộ phận nhân sự của mỗi đơn vị.

5. Chuẩn bị cho lực lượng làm thêm

nhà phỏng vấn có khuynh hướng tuyển các hiệp tác viên làm việc tự do và lao động theo hợp đồng trong ngày mai.

Các cộng tác viên có thể là phương án thay thế trợ thời trong giai đoạn đơn vị đang kiếm tìm các nhân sự ăn nhập gắn bó lâu dài. Khi thuê hợp tác viên, đơn vị cần tạo môi trường làm việc linh hoạt và đừng trông mong các cá nhân này sẽ đồng ý ký kết hợp đồng cần lao toàn thời kì.

Điều các công ty cần làm là biên soạn một bộ chỉ dẫn các trình tự thực hiện công việc tùy theo từng vị trí tuyển để cộng tác viên có thể mau chóng bắt đầu làm việc.

Xaluan.Com

Quản trị năng suất: bài học nào cho Lãnh đạo tổ chức Việt

"Sai trái của nhiều lãnh đạo tổ chức cho rằng quản trị năng suất đó là nhiệm vụ của bộ phận   quản trị nhân công   (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo và quản lý tổ chức"

   Tháng 5 năm 2010, khi gặp và bàn thảo về chủ đề "Performance Management" với Mr. Christophe Desriac - CEO của Microsoft Việt nam, ông đã nói rằng "Tại Microsoft, để xay dựng được văn hóa làm việc năng suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất của doanh nghiệp"

Họ quản trị hiệu suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông tầm nhìn và sứ mệnh tới nhân viên
   sứ mạng của Microsoft (MS) là "To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential" nhất thời dịch là"làm hco mọi cá nhân và các doanh nghiệp trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn của mình". Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là "Tạo một môi trường mà những người thiên tài nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất". Ms có 6 giá trị cho tất cả các viên chức
   - Liêm minh & trung thực
   - Cởi mở và Tôn trọng
   - Sẵn sàng hài lòng thách thức
   - Niềm mê say
   - nghĩa vụ (cam kết, chất lượng, kết quả)
   - Phát triển bản thân
 
   Mỗi khi có một nhân viên mới, tại mỗi buổi họp người lãnh đạo và nhà quản lý luôn truyền đạt những giá trị này trong tâm lý viên chức, mọi nhân viên đều phải sử dụng 6 giá trị đó để thực hiện công tác

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu của tổ chức với mục đích của từng nhân viên
   MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần
   - Quản lý Performance của nhân viên
   - đánh giá và khen thưởng
   - Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
   - Kỹ năng quản lý
   - Xây dựng môi trường làm việc
 
   Để thiết lập chương trình mục đích và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi viên chức phải tự thiết lập lên cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải khởi hành từ nhân viên và được người quản lý coi xét và cho quan điểm. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó có sự bổ trợ giữa những cam kết mục đích của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên

3. Kiểm tra hiệu suất
   Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới viên chức lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và viên chức đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thật hiện của viên chức cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho viên chức thực hiện các cam kết đề ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người viên chức đều phải ngồi lại với nhau và có những ý kiến kiểm tra chính thức và đưa lên trên hệ thống. Tại MS, có một trang web mà mọi nhân viên có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có những bộ công cụ để lấy những ý kiến tham vấn. Hệ thống đó giúp các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được kết quả tình hiện perfomance củ nhân viên.

4. Tưởng thưởng nhân viên
   Chiến lược về   lương   thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với ết quả tình hiện công tác.

Ở MS không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hành performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Giám đốc điều hành chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của doanh nghiệp. Các nhóm phải có cũng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều

5. Phát triển đội ngũ nhân viên
   Xây dựng và phát triển đội ngũ viên chức luôn là chiến lược tối ưu hóa của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các Tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người.

Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý hào kiệt và Phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages - Core Competence - Experiences để phát triển hàng ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là đàm đạo - Cam kết -   đào tạo   . Thường ngày, người lãnh đạo quản lý phải dành 100% cho việc này.

Các tổ chức Việt Nam như thế nào?
Tại Việt Nam
   - Việc truyền đạt tầm nhìn sứ mạng, hoặc các mục đích chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mạng chỉ để có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh
   - Các doanh nghiệp chưa chú trọng vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà Quản trị giỏi
   - Lãnh đạo công ty bây giờ kêu ca rằng có rất nhiều nhân viên trong đơn vị làm việc với năng suất thấp, nhưng nhìn tháo độ của Lãnh đạo đối với viên chức thì phải hỏi lại chính Lãnh đạo doanh nghiệp rằng: Anh đã chỉ rõ cho viên chức biết mục đích họ là nhưu thế nào chưa? Họ có những năng lực gì để đạt được mục tiêu đó?......Mà chỉ châm bẩm nạt dọa "Làm không được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của hàng ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị.
   - Sai lầm của nhiều lãnh đạo công ty cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của phòng ban quản trị nhân công (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo.
   - Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ viên chức không cao, mục tiêu không nhất quán, thường thay đổi , không có cam kết trong dìa hạn và ngắn hạn, không thể cam kết bằng văn bản.
   - Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất, các tổ chức nghiệp Việt Nam cũng không làm bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan hoài và thực hành đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của đơn vị rất kém.

Kết luận
   Các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời kì so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để ứng dụng vào thực tiễn nhằm tăng cường hiệu suất và khả năng cạnh tranh của công ty mình.

Kỷ Yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam - Vietnam HRDay
Th.S Nguyễn Đức Tú
Giám đốc nhân sự -GFS GGroup, Nguyên Giám đốc nhân sự CMC Corp và VPG Group

Read More

Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách nhân sự - Hr Blog

Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách   nhân sự

(HR) Nhiều chủ công ty thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân chủ yếu tác động đến thái độ làm việc của nhân viên.

Tinh thần làm việc của viên chức có ba cấp độ căn bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”. Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn.

Nghĩa là không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là ’sung”.

Đương nhiên doanh gia, nhà quản lý nào cũng muốn hàng ngũ nhân viên mình làm việc trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì chẳng thể đổi thay ý thức làm việc của viên chức từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba.

Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.

Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sinh sản và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người thông thạo thị trường. Chính thành ra mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh.

Nhưng bất thần, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn xin việc. Mọi người ngạc nhiên vì anh vốn là người rất nhiệt huyết với đơn vị. Giám đốc ra sức tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh trả lời với lý do khôn cùng chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.

Cuối cùng,   phòng nhân sự   phải dùng đến cách “khẩn hoang” vợ anh, qua đó mới hiểu nguyên do chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả   lương   cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp thuận việc mình đã làm cho đơn vị bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mứác lương thấp hơn người mới vào tổ chức được vài tháng và thuộc lớp đàn em.

Khi biết rõ nguyên do, giám đốc đã phải vội vàng giảng giải cho Hoàng biết anh vẫn được công ty kiểm tra cao khả năng làm việc, nhưng vì doanh nghiệp cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì doanh nghiệp đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương hợp.

Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản lý là việc phải đảm bảo tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không đảm bảo được sự công bằng về tiền lương trong một thời kì ngắn thì nên đích thân giảng giải cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.

Thường nhật, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ được trả theo vị trí, tính chất công tác và khả năng thực hiện công tác (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công tác.

Thu nhập không công bằng. Viên chức sẽ tự tính ra một hệ số tạm thời gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công tác cộng với khả năng làm việc gồm tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm.., Và chừng độ đóng góp cho đơn vị. Khi viên chức cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.

Chính sách khen thưởng, thăng tiến,   huấn luyện   không rõ ràng. Những chính sách tác động đến quyền lợi và mai sau của nhân viên nếu không được công khai và không được thực hành rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho viên chức không hài lòng và bất mãn.

Nhân viên không được giao đúng công tác. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.

Viên chức “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không chân thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.

Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với viên chức phía dưới, không duyệt y và cũng không thông tin với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian lao chịu và cảm giác mình là người ‘thừa”.

Nhân viên không được tương trợ về nguồn lực. Để thực hành công tác, nhiều lúc viên chức cần sự tương trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mứác và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được doanh nghiệp quan hoài và từ đó bất mãn với công tác.

Viên chức không nhận được chỉ đạo cụ thể. Thỉnh thoảng các nhà quản lý giao việc và mục đích cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả đổi thay liên tiếp mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.

Viên chức không được phát triển. Nếu nhân viên không được tập huấn thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị ‘vắt” sức lực và trí óc thay vì có cảm giác cống hiến.

Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Thuộc tính công tác quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản chí.

Nhân viên bị thử thách liên tiếp. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc, đã ‘được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những viên chức đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công tác.

Sếp ‘bắt’ viên chức nhận lỗi thay cbo mình. Khi nhà quản lý phạm sai trái, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa viên chức ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho viên chức không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một đơn vị mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong viên chức. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của viên chức.

Không có ý thức đồng đội. Viên chức làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một ý thức đồng đội – mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và đơn vị.

Quantri.Vn

Chất lượng hàng ngũ cán bộ cấp trung duyệt kết quả khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo ở một doanh nghiệp truyền thống

" Bốn tài sản lớn nhất của văn hóa công ty VMG là tư tưởng đó trong quản lý phòng ban thật không dễ dàng nhưng nếu Trưởng bộ phận làm gương trước, thể hiện sự công bằng, sự tâm huyết, sự bình đẳng, sự chân thực, sự hợp tác và tương trợ hiệu quả, kiên cố sẽ tạo được lòng tin trong CBCNV”.

Năng lực lãnh đạo cấp trung

Tại VMG, sơ đồ doanh nghiệp theo chiều dọc, Ban Lãnh đạo tổ chức trao quyền cho từng trưởng phòng ban, điều đó đồng nghĩa với việc, mỗi Lãnh đạo cấp trung gần như sẽ là lãnh đạo cao nhất trong trọng tâm, họ phải chịu bổn phận cả về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, phát triển sản phẩm mới…của bộ phận lẫn vấn đề quản lý, phát triển nguồn nhân công bộ phận.Với đặc thù của bộ máy công ty và nhân sự như đã nói ở trên, quản lý cấp trung tại VMG đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển trọng tâm nói riêng cũng như công ty khái quát và họ cũng liên quan rất lớn đến phòng ban bên dưới. Chính cho nên đội ngũ lãnh đạo cấp trung cần rất nhiều năng lực quản trị để dung hòa được hai nhiệm vụ này trong đó phải kể đến:

- Khả năng giải quyết xung đột

-  Khả năng dẫn dắt và truyền cảm hứng: Có thể nói hầu hết người lao động luôn muốn làm ít hơn khả năng có thể của mình một phần vì bản năng của con người, một phần do không đủ tự tin vào khả năng của mình. Chính cho nên người Quản lý cấp trung, người tiếp xúc trực tiếp với nhân viên, phải có khả năng truyền cho mọi người cảm giác thôi thúc không chỉ muốn hoàn tất công việc vì lợi ích kinh doanh, ích lợi của tập thể mà còn phải không ngừng sáng tạo, học hỏi và phát triển bản thân.

- Khả năng huấn luyện và phát triển viên chức: mục tiêu của VMG là luôn duy trì và giữ vững vị trí đứng đầu trên thị trường phát triển nội dung cho mạng viễn thông.VMG đặc biệt chú trọng tới vấn đề đào tạo và phát triển nhân viên. Chính thành ra, công ty tương trợ các Lãnh đạo cấp trung bằng cách cung cấp môi trường làm việc qua lại giúp tăng cường hiệu năng và phát triển cách thức làm việc chuyên nghiệp. Tổ chức tạo ra một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và phát triển để tối đa hóa tiềm năng của họ. Tuy nhiên, các nhà Lãnh đạo cấp trung cũng trực tiếp tham dự vào rất nhiều hoạt động đào tạo và tự huấn luyện.

- Khả năng gây tương tác: đặc điểm nhân sự trong ngành công nghệ cao khái quát là sự trẻ trung, có chuyên môn và khả năng nhận thức bản thân cao. Chính thành thử để tạo được sự thúc đẩy với đối tượng nhân sự này là điều không phải dễ dàng. Ngoài việc lãnh đạo cấp trung phải có một chuyên môn một mực đủ để hiểu công tác của viên chức.

- Họ cũng cần phải có máu nóng và tinh thần làm việc để lôi kéo các thành viên tham gia và cam kết với một phương hướng hành động cụ thể. Họ gây tương tác đến người khác bằng văn bản , bằng tiếng nói giao dịch và cả hành động.

Hiểu được vấn đề này, hầu hết Lãnh đạo cấp trung trong VMG ngoài việc tự trau dồi, nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực Lãnh đạo họ còn được sự hỗ trợ hiệu quả, trực tiếp từ Ban lãnh đạo công ty. Lãnh đạo công ty cũng đặc biệt quan tâm tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp với tiêu chí: sôi động, sáng tạo, nỗ lực, nhân văn và không ngừng học hỏi.

Ngoài ra bên cạnh việc trao quyền cho Lãnh đạo cấp trung hàng năm tổ chức thường công ty khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo tại các trọng điểm.

Loại phiếu khảo sát đưa ra là loại phiếu khuyết danh, được phòng nhân sự hành chính thu trực tiếp tại bàn CBCNV của phòng ban.

Các hạng mục kiểm tra bao gồm: Khả năng giải quyết xung đột, khả năng dẫn dắt & truyền cảm hứng, khả năng đào tạo & phát triển nhân sự, khả năng gây liên quan.

Rốt cuộc, một câu hỏi tổng hợp được đặt ra là “ Theo bạn, trưởng bộ phận của bạn có xứng đáng giữ chức phận bây giờ hay không?

Xét về chủ quan: Độ hài lòng của CBCNV VMG năm 2011 đã ở mức cao và rất cao, và việc kiểm tra độ thỏa mãn cao hơn thêm nữa là tương đối khó. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào giác quan khi họ đánh giá bởi lẽ chỉ cần một vài sơ xuất nhỏ của người quản lý cũng có thể khiến nhân sự thay vì đánh giá rất hài lòng lại đưa xuống hài lòng hoặc thậm chí chỉ là tương đối hài lòng.

Một số yêu cầu

Nhìn về tổng quan, với số điểm kiểm tra trên 4 điểm và mức tín nhiệm về vị trí của người đảm nhiệm là trên 96% đội ngũ lãnh đạo cấp trung của doanh nghiệp Cổ phần truyền thông VMG đang có uy tín tốt đối với CBCNV.

Thứ nhất, một trong những con đường quan trọng giúp tăng cường uy tín của người cán bộ quản lý là tinh thần chủ động tăng cường trình độ học vấn, tri thức kỹ năng.

Thứ hai, tính nhân văn là một trong những điều liên quan mạnh mẽ tới người lao động trong giai đoạn phát triển và hòa nhập với thế giới bây giờ. Tính nhân bản diễn tả ở phong độ, hình ảnh sự khoan dung, khoan dung, hiền hậu, luôn quan hoài đến mọi người.

Thứ ba, trưởng bộ phạn cần xác định rõ các giá trị văn hóa của công ty khái quát và của phòng ban nói riêng, xây dựng được một văn hóa biệt lập, không hòa tan nhưng lại đồng điệu với văn hóa chung của doanh nghiệp.

Thứ tư, khả năng giao tế hai chiều là vũ khí tối thượng cho một nhà quản trị giỏi. Giao tế để không chỉ hiểu CBCNV của mình mà còn có cách nâng đỡ họ, khuyến khích, tạo cho họ cảm hứng để làm việc và sáng tạo. Đây là điều mà đang còn thiếu trong hàng ngũ lãnh đạo bậc trung tại VMG.

Điều chốt lại theo đúng như Alfred , một thành viên hội đồng quản trị của nhà băng Deutsche Banhk AG, nói “ Nhà quản trị phải nói những điều mình nghĩ, làm đúng điều mình nói”. Nếu những người lãnh đạo bậc trung tại VMG luôn đi đầu trong mọi hoạt động, minh bạch trong từ suy nghĩ, lời nói đến hành vi thì vững chắc đến mức điểm tín nhiệm năm 2013 sẽ có nhiều thay đổi tích cực hơn nữa.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân
Phó trưởng khoa, Khoa kinh tế & quản lý nguồn nhân lực ( Trường đại học Kinh tế quốc dân)
NCS. Đinh Hồng Duyên - Giám đốc nhân sự hành chính, đơn vị cổ phần truyền thông VMG

Read More