Hút nhân tài theo mô hình 'rùa biển' tại Trung Quốc - Human Resources

Hút nhân tài theo mô hình 'rùa biển' tại Trung Quốc

Chen lớn lên tại Thượng Hải (Trung Quốc) và đã chuyển đến Mỹ 15 năm trước. Khi được Vanke mời gọi, ông đang làm Giám đốc chi nhánh Thượng Hải cho hãng tư vấn Hay Group (Mỹ) và chưa hề có ý định rời khỏi đây.

Tuy nhiên, Vanke vẫn rất kiên trì, và cuối cùng đã thuyết phục được ông khi vẽ ra triển vọng về cấp nhà cho người già Trung Quốc và kế hoạch mở rộng kinh doanh ra toàn cầu, như San Francisco, Singapore hay New York. Hiện tại, Chen làm Giám đốc nhân sự cho Vanke. Ông cũng là một trong rất nhiều trí thức Tây học Trung Quốc gia nhập Vanke 5 năm qua.

Chen là ví dụ điển hình cho nhóm "rùa biển" tại Trung Quốc - những người quay về quê hương sau thời gian học tập và làm việc ở phương Tây. Họ được các công ty Trung Quốc đánh giá rất cao, do vừa hiểu rõ văn hóa trong nước, vừa được học hỏi kiến thức từ phương Tây để giúp công ty mở rộng kinh doanh ra nước ngoài.

"Các công ty Trung Quốc đang tìm kiếm những người có thể giúp họ tiến ra quốc tế trong 10 năm nữa, và rất tích cực hút những người này về phía mình", Max Price tại hãng tuyển dụng Antal International nhận xét trên Wall Street Journal.



Số lượng "rùa biển" tại đây đã tăng đáng kể trong những năm qua, dù tốc độ đã chậm lại. Năm ngoái, khoảng 350.000 người đã quay về Trung Quốc, tăng khoảng 30% so với năm trước đó. Tốc độ này năm 2009 là 56%, theo Bộ Giáo dục Trung Quốc. Trong khi đó, số "mòng biển" - chỉ những người thường xuyên qua lại giữa Trung Quốc và phương Tây để làm việc, lại đang tăng lên, theo Wang Huiyao - Chủ tịch Trung tâm nghiên cứu Trung Quốc và Toàn cầu hóa.

Một số lãnh đạo quay về vì lương và ưu đãi đi kèm cao gấp rưỡi các công ty phương Tây, giới quan sát cho biết. Ngoài ra, họ cũng nhận thức được rằng các công ty Trung Quốc đang ngày càng có tham vọng toàn cầu, quy mô lớn mạnh, đồng thời mời gọi họ vào các vị trí cao với tầm quyết định lớn hơn.

Nói chung, "rùa biển" quay về Trung Quốc "để tìm kiếm quyền lực", sau khi đã chạm ngưỡng thăng tiến tại các công ty phương Tây, Benjamin Zhai - Giám đốc hãng nghiên cứu Russell Reynolds Associates cho biết. Một công ty quốc doanh Trung Quốc cũng đã tuyển được "rùa biển" bằng tuyên bố: "Hãy gia nhập với chúng tôi, bạn sẽ được thăng tiến không giới hạn", Alan Pang - Giám đốc phụ trách tài năng khu vực Trung Quốc tại hãng tư vấn Aon Hewitt nói.

Làm việc cho một công ty Trung Quốc tại Trung Quốc có nghĩa "bạn đang ra các quyết định toàn cầu thay vì phải nhận quyết định từ người khác. Tôi không đến đây vì có chức lớn hơn hay tiền nhiều hơn, mà vì sự thỏa mãn trong công việc", Guo Xin - CEO hãng tư vấn tuyển dụng Career International cho biết. Anh đã rời hãng tư vấn Mercer của Mỹ để gia nhập công ty này năm 2011.

Các công ty Trung Quốc cũng đang có lợi thế so với nhiều doanh nghiệp nước ngoài, như Microsoft hay Audi. Do các hãng này đang bị giới chức Trung Quốc điều tra sai phạm kinh doanh.

Sau 6 năm làm việc tại các công ty phương Tây, Freeman H. Shen - Giám đốc hãng xe Zhejiang Geely đã quyết định gắn bó với công ty này. "Geely đã mở ra nhiều cơ hội cho tôi", Shen cho biết. 4 năm qua, ông đã giúp đưa về công ty 10 "rùa biển" cấp cao.

Li Sanqi năm nay 60 tuổi, thuộc thế hệ du học đầu tiên của Trung Quốc. Sau khi quay về quê hương năm 1985, ông không thể tìm được việc phù hợp với kiến thức kỹ sư của mình. Vì vậy, ông rời đi, thành lập một số doanh nghiệp công nghệ tại Mỹ trong 2 thập kỷ sau đó. Đến năm 2009, Li mới quay về làm Giám đốc công nghệ cho đại gia viễn thông Trung Quốc - Huawei Technologies.

"Tôi đã bị ấn tượng mạnh bởi sự phát triển của công ty. Thời thập niên 80, 90, công ty Trung Quốc khó có thể lớn mạnh được thế này", ông nói.

Còn Chen thì cho rằng Vanke đã tạo nhiều điều kiện cho ông áp dụng kinh nghiệm làm việc tại phương Tây. Ông đang cải tổ chính sách tuyển dụng và thăng chức của Vanke, giảm phụ thuộc vào các yếu tố như phỏng vấn, thay vào đó là thành tích trong quá khứ và công cụ đánh giá online. Những biện pháp này được dùng rất phổ biến tại châu Âu, Chen cho biết.

Dù vậy, không phải "rùa biển" nào quay về Trung Quốc cũng thành công. Rất nhiều người đã bị sốc văn hóa sau nhiều năm làm việc cho công ty phương Tây. "Tỷ lệ thành công chỉ là dưới 50% thôi", Kitty Zheng tại hãng tuyển dụng Spencer Stuart cho biết.

Tình trạng ô nhiễm không khí tại đây cũng là một thách thức. Shen cho biết một số bạn bè của ông cũng có việc tốt tại Trung Quốc, "nhưng vẫn muốn rời đi vì chất lượng không khí quá tệ".

Hà Thu | vnexpress.Net

Viettel đã chữa bệnh “cồng kềnh” như thế nào?

Tổng giám đốc Viettel Nguyễn Mạnh Hùng: “Chúng tôi nhận ra bộ máy đã bắt đầu cồng kềnh và ì ạch”...

Bộ máy nhân lực của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đã bắt đầu trở nên ì ạch và cồng kềnh, như chính nhìn nhận của Tổng giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng.



Phải chăng, Viettel, một trong rất ít tập đoàn Nhà nước làm ăn hiệu quả nhất thời gian qua, cũng sẽ không thoát khỏi tình trạng thường thấy của doanh nghiệp Nhà nước?

Trước câu hỏi trên của VnEconomy, ông Nguyễn Mạnh Hùng nói:

- Một công ty khi to ra sẽ khó tránh được cồng kềnh, ì ạch, bởi khi đó đa số người quản lý có xu thế sinh ra nhiều quy định, quy trình nhằm tăng cường quản lý, thế nhưng bản chất lại làm cho bộ máy nặng ra, chậm đi.

Doanh nghiệp khi to cũng khó thiết kế cho từng con người, từng bộ phận được rành mạch. Hoặc các bộ phận không rõ ràng, chồng lấn lên nhau. To ra sẽ có xu thế tuyển người nhưng không khắt khe, vì thế bộ máy cứ tăng dần và cồng kềnh.

Đo cách khác để làm kiểu khác

Cuối năm ngoái ông chia sẻ, bộ máy quản lý, nhân sự của Viettel giờ cũng đang ì ạch và công kềnh, giờ thì sao rồi?

Chúng tôi nhận ra bộ máy đã bắt đầu cồng kềnh và ì ạch, và năm vừa rồi, Viettel đã giải câu chuyện đó, trước hết là giảm bộ máy cơ quan.

Trong một tổ chức, bộ máy cơ quan nếu so với một cơ thể người thì nó là cái bụng. Cái bụng mà to, mà béo thì thường là người có bệnh. Các tổ chức có vấn đề thì bao giờ cái bụng cũng to.

Viettel khi nhìn lại cũng to thật. Có lúc bộ máy quản lý cấp trung lên tới gần 1.000 người. Đây là bộ máy trung chuyển mệnh lệnh từ trên xuống và ý kiến từ dưới đi lên.

Vì thế, nếu bộ máy này càng to thì càng chậm, làm cho hệ thống không thông suốt. Nó cũng là bộ máy sinh ra các quy trình, quy chế, vì thế khi to ra sẽ có xu thế sinh ra rất nhiều thủ tục và làm tổ chức kém linh hoạt đi.

Viettel vừa rồi làm hai đợt tinh giảm bộ máy quản lý cấp trung, và hết đợt thứ hai thì bộ máy này sẽ giảm hơn một nửa, chỉ còn trên 400 người.

Cùng với việc giảm nhân sự, chúng tôi cũng định nghĩa lại việc của cơ quan là gì và thiết kế lại tổ chức, để tập trung vào các công việc như tham mưu, định hướng, xây dựng cơ chế, chính sách, kiểm tra, đào tạo. Dựa trên thiết kế đó mới rà soát, phân bổ lại nhân sự.

Rất nhiều người ở trên tập đoàn có kinh nghiệm khi xuống các đơn vị cấp dưới thì mang lại hiệu quả tốt hơn, do họ vừa có lý luận, vừa có tầm nhìn, lại có thực tiễn nên đề xuất chính xác hơn, hiệu quả hơn.

Thứ nữa, chúng tôi bắt buộc mình phải đo năng suất lao động và hàng năm đều đặt ra mục tiêu năng suất lao động phải tăng từ 15% trở lên. Nếu đo hiệu quả bằng doanh thu thì chưa hẳn đã tốt. Chẳng hạn, bán một cái iPhone khoảng 20 triệu đồng nhưng bản chất thì giá trị mang lại rất nhỏ. Vì thế nếu đo bằng doanh thu thì hiệu quả sẽ rất cao.

Tuy nhiên, năng suất của Viettel đo bằng doanh thu trừ chi phí trước lương. Đó mới là giá trị thực sự do mình tạo ra. Phép đo này chính xác hơn so với đo bằng doanh thu khá nhiều. Nếu năng suất không tăng thì bắt buộc phải giảm người. Và quy định về năng suất lao động như thế thì bộ máy sẽ bớt cồng kềnh, bớt ì ạch đi.

Ngoài ra, trong quá trình điều tiết, thiết kế lại để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, Viettel đã có phát hiện khá quan trọng là tính giá trị tăng thêm.

Cụ thể là gì vậy?

Ví dụ như năm ngoái Viettel tạo ra 1.000 tỷ đồng, nếu năm nay doanh thu vẫn là 1.000 tỷ đồng, có vẻ to lắm và vẫn cảm thấy ổn. Nhưng chúng tôi lại không nghĩ vậy, mà với Viettel, như vậy là năm nay anh chỉ tạo ra 0 đồng.

Còn nếu tạo thêm 10 tỷ - tức là 1.010 tỷ đồng - thì giá trị tăng thêm của anh mới là 1%; nếu tạo ra 1.100 tỷ đồng, giá trị tăng thêm của anh là 10%. Nếu đo như vậy, tác động tâm lý sẽ khác.

Nếu kế hoạch năm nay là 1.100 tỷ đồng và thực hiện đạt 1.050 tỷ đồng thì theo cách cũ, chúng ta đạt 95,45% kế hoạch; còn theo cách mới chúng ta chỉ đạt 50/100, tức 50% kế hoạch.

Khi chúng ta đo bằng giá trị tăng thêm thì bộ máy bắt buộc phải hiệu quả hơn, vì nó là cái mới, phải nghĩ ra cái mới, phải có sản phẩm mới, thị trường mới, khách hàng mới, và đó mới thực sự là sự sáng tạo mới. Khi tạo ra giá trị mới thì bộ máy phải lao động kiểu khác, phải vắt óc ra mà nghĩ.

Và như thế tự nó sẽ điều chỉnh, để trở thành không ì ạch.

Thời gian qua, Viettel “dính” phải một số vụ lùm xùm, tạo ra những bức xúc nhất định cho một số người dùng, như trong đăng ký dịch vụ, trừ tiền tài khoản, khuyến mại… Liệu đây có phải là biểu hiện của bộ máy cồng kềnh và ì ạch không?

Đúng là Viettel vừa rồi bị một số việc này việc kia như: quảng cáo chưa đủ độ minh bạch, khuyến mại mập mờ… Khi thị trường cạnh tranh thì mọi người phải cố gắng tăng doanh thu, cũng có lúc làm quá đà và gây ảnh hưởng tới một số khách hàng.

Nhưng vấn đề nằm ở chỗ, đó không phải là trường phái Viettel, không phải là văn hóa Viettel, không phải là sự chỉ đạo từ lãnh đạo tập đoàn.

Khi nhìn thấy có những dấu hiệu như thế thì Viettel đã chấn chỉnh quyết liệt trong nội bộ, không chỉ tại Viettel Telecom mà là toàn bộ tập đoàn. Tôi yêu cầu, luôn phải đặt quyền lợi khách hàng lên trước, vì khách hàng yêu quý mình sẽ trung thành với mình.

Còn lừa dối khách hàng dù chỉ một lần thì họ sẽ nhận ra và họ không thiếu những lựa chọn khác. Chưa kể tới mối nguy hiểm của việc truyền miệng những thông tin không tốt về Viettel sẽ còn nguy hiểm hơn.

Như vậy, lợi thì ngắn hại thì dài. Vì thế, mới đây tôi cho rà soát lại tất cả các chương trình khuyến mại, cách khuyến mại, các sản phẩm, tất cả những gì không phù hợp và có thể ảnh hưởng tới khách hàng là bỏ tất.

Tôi cũng yêu cầu các đơn vị thành lập các kênh thông tin để tiếp nhận ý kiến của khách hàng, trao thưởng cho những ý kiến xác đáng, giúp Viettel sửa lỗi trong chính sách, quy định, bộ máy của mình.

Theo chủ quan của ông, với sự thay đổi trên, liệu có thể nói Viettel đã tạm hết cồng kềnh chưa?

Mãi mãi không bao giờ hết cồng kềnh được. Bao giờ một tổ chức cũng có những ì ạch riêng, cồng kềnh riêng, diệt hết chỗ này thì nó lại sinh ra chỗ kia. Nó như bệnh muôn thủa của bất kỳ tổ chức nào.

Chỉ có điều mình nhìn thấy thì mình lại điều chỉnh. Nhưng, sự ì ạch của bộ máy đôi khi cũng có cái hay của nó. Vì nó giữ cho bộ máy ổn định nhất định. Tất nhiên sự ì ạch đó phải nằm ở mức chấp nhận được.

“Căn bệnh của số lớn”

Một thực tế, lâu nay, người ta vẫn thường cho rằng, khối doanh nghiệp Nhà nước, đặc biệt là các tập đoàn, tổng công ty thường có bộ máy quản lý cồng kềnh, kém hiệu quả?

Doanh nghiệp nào cũng thế. Kể cả doanh nghiệp tư nhân hay những doanh nghiệp hàng đầu như Samsung, Nokia thì họ cũng cồng kềnh không kém gì mình, thậm chí còn hơn mình.

Vì thế mới có những đợt sa thải vài chục ngàn nhân viên mà chúng ta vẫn thấy báo chí đưa tin. Với Viettel, chúng tôi luôn tự chủ động để thay đổi nên không phải đối mặt với việc phải cắt giảm nhân sự. Viettel tăng năng suất lao động không phải bằng cách sa thải nhân viên mà bằng cách tạo ra công việc mới.

Chính vì thế đây là căn bệnh của số lớn, chứ không phải của riêng doanh nghiệp Nhà nước.

Trên thực tế, một tổ chức lớn có những cách vận hành tương đối giống nhau. Kể cả những doanh nghiệp tư nhân chưa lớn, cỡ 1.000 người, thì vẫn có những câu chuyện ì ạch. Ông chủ doanh nghiệp tư nhân 1.000 người cũng làm sao nhìn thấy mặt nhân viên cấp dưới cùng và cũng không thể nghĩ ra cách quản lý để cho nhân viên thứ 1.000 làm hết công suất.

Bộ máy do người lãnh đạo thiết kế ra, không có quy định bắt buộc nào. Các công ty to ra thì hiển nhiên sẽ sinh ra quan liêu, sinh ra ì ạch, đó là căn bệnh cố hữu thì phải tìm cách chữa nó. Anh là người thiết kế ra nó, anh hoàn toàn có quyền thay đổi, điều chỉnh.

Nhưng người ta ít nhìn doanh nghiệp tư nhân như vậy?

Vì nhiều lúc mình nhìn doanh nghiệp Nhà nước cũng hơi định kiến. Bây giờ cứ lấy ra một doanh nghiệp Nhà nước, rồi xuống tận nơi xem, mổ xẻ, rồi mang “ông” tư nhân ra so sánh xem sao. Nhưng tôi nghĩ chắc mọi người cũng chưa làm việc đó. Vì thế, mà cả xã hội nghĩ cứ doanh nghiệp Nhà nước là kém hiệu quả.

Hay có phải xuất phát từ một số doanh nghiệp “bị để ý nhiều”, kiểu như EVN?

Cũng không đánh giá EVN như thế được vì có công ty nào để so sánh đâu, phải có công ty khác để so sánh thì mới biết chứ. Ví dụ như ngoài Viettel thì còn có Vietnammobile, Saigontel, hay Beeline trước đây…, là các công ty hợp tác quốc tế, doanh nghiệp có vốn nước ngoài, nhưng xét về mặt hiệu quả thì chênh nhau đến ngàn lần.

Chúng tôi hiện lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là hơn 40%. Lợi nhuận trên doanh thu là 20%, trong khi các doanh nghiệp kia thì đang lỗ.

Muốn mổ xẻ thì phải mang con số ra, tất nhiên là với chỗ nào có cạnh tranh. Còn những chỗ không cạnh tranh thì không biết so sánh thế nào.

Như điện lực bây giờ lợi nhuận chưa cao hoặc có những năm bị lỗ là do nhà nước định giá. Nếu nhà nước định giá thấp, thậm chí dưới giá thành thì lỗ là đúng. Khi có sự quản lý về giá thì rất khó đánh giá doanh nghiệp ấy hiệu quả hay không hiệu quả. Nếu như vứt ra thị trường thì mới đánh giá được ai hiệu quả. Đánh giá doanh nghiệp độc quyền là rất khó.

Sự ì ạch, cồng kềnh và hạn chế phát triển của khối doanh nghiệp Nhà nước còn được nhìn nhận vì có quá nhiều “suất ngoại giao”? Ở Viettel thì sao, nếu ông có thể chia sẻ?

Doanh nghiệp Nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân cũng là một tổ chức trong một xã hội, cũng có quan hệ xã hội. Có khi doanh nghiệp tư nhân còn nhiều quan hệ hơn. Nó là một hiện tượng xã hội.

Thứ hai, trong một tổ chức có rất nhiều việc, có những việc đòi hỏi anh học ở Harvard nhưng cũng có những việc chỉ cần lao động phổ thông như pha trà, photocopy. Vấn đề là anh bố trí như thế nào, toàn Harvard thì tổ chức cũng không hoạt động được, mà toàn lao động phổ thông thì tổ chức đó chết.

Vì thế, vấn đề là chúng ta phải đẩy các doanh nghiệp nhà nước phải sáng tạo, phải tạo ra giá trị, phải cạnh tranh, đặt ra cho nó những mục tiêu và ngày một cao hơn về các chỉ số lợi nhuận trên vốn, trên doanh thu, trên năng suất lao động.

Nhưng cũng có một vấn đề được quan tâm là, một số lãnh đạo doanh nghiệp lại cho rằng, mức lương hiện nay đối với lãnh đạo là thấp, thậm chí không đủ để giữ người tài hoặc kích thích năng lực sáng tạo, phát triển. Trong khi đó, rất đông ý kiến nhìn nhận, lãnh đạo không ít các tập đoàn, tổng công ty được trả lương cao so với hiệu quả mang lại. Ông nhìn nhận hai luồng quan điểm đó như thế nào?

Dễ làm lắm. Giờ chỉ cần làm một nghiên cứu, như ngành viễn thông, thì xem quỹ lương chiếm khoảng bao nhiêu phần trăm doanh thu hoặc doanh thu trừ chi phí. Nghiên cứu một vài nước gần giống mình thì sẽ tìm ra con số đó.

Trong quỹ đó thì lương của tổng giám đốc hay ban tổng giám đốc chiếm bao nhiêu phần trăm doanh thu hoặc doanh thu trừ chi phí. Hoặc cũng có thể khảo sát được mức lương tuyệt đối, trung bình của các doanh nghiệp viễn thông lớn, coi con số đó là thị trường và mang ra để áp dụng, so xem cao hay thấp.

Còn không có tiêu chuẩn thì chẳng biết cao hay thấp.

Theo tôi, lương là một cơ chế thị trường vì khi cạnh tranh nhau phải thu hút nguồn lực và nó tự hình thành mức lương cho ngành ấy. Nhà nước hoàn toàn có thể có những nghiên cứu đó, tìm ra mức lương trung bình của ngành và cho doanh nghiệp nhà nước hưởng mức đó, cũng không nhất thiết phải cho hưởng mức cao nhất, tất nhiên là doanh nghiệp Nhà nước phải có lãi.

Vneconomy.Vn