Các nguyên tố nền tảng của văn hóa tổ chức - Hr Froum

Các nguyên tố nền tảng của văn hóa công ty

Trong bối cảnh trạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã đích thực trở nên một sức mạnh quan trọng của mỗi cá nhân, mỗi công ty và mỗi nhà nước.

Tổ chức là một pháp nhân hay một công ty cốt tử tham gia vào các hoạt động sinh sản kinh doanh nhằm mục tiêu kiếm lời. Một công ty kinh doanh bao giờ cũng được hình thành và điều hành bởi một nhóm các cá nhân. Khi cộng tác với nhau, các cá nhân này thực hiện các quyền và trách nhiệm theo luật. Nhưng các cá nhân này cũng có những trình độ văn hóa khác nhau và vì vậy đã nảy sinh mâu thuẫn hay còn gọi là xung đột về văn hóa.

Ngoài việc làm ăn   tìm kiếm   lợi nhuận, các thành viên trong đơn vị thường xuyên phải giao thiệp, bàn thảo và cùng nhau thực hành các mục đích chung tại công sở, thường ngày là 8 tiếng một ngày và 5 ngày càng tuần. Như vậy, phần đông các thành viên trong một công ty đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công việc trong một thời kì dài. Chính cho nên, giữa những thành viên này đã xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao thiệp, học tập, đoàn luyện, làm việc… Các quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở nên các chuẩn mực làm việc tại nơi công sở và được gọi là văn hóa tổ chức.

Trình độ văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các nhóm nguyên tố nền tảng, các hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong tổ chức xây dựng và phát triển, đã được chính các thành viên trong doanh nghiệp và các khách hàng chấp thuận là phù hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.

Trong phạm vi bài viết này, tác giả cố gắng sắp xếp và phân tách các nhân tố nền móng của văn hóa đơn vị theo cách tiếp cận đơn giản và dễ hiểu từ góc nhìn trực tiếp của công ty.

1. Các nhân tố hữu hình

Trong nhóm các nguyên tố nền tảng của trình độ văn hóa DN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, y phục cán bộ viên chức, tiếng nói sử dụng… Đây chính là hình thức diễn tả bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một DN có hội sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra vào ăn mặc lịch sự… nhiều người có thể có cảm tình và bước đầu đánh giá văn hóa DN này có thể ở mức cao.

2. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên

Hình thức cũng quan yếu, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều DN không có trụ sở to, chưa biết làm PR hay lăng xê, nhưng hàng ngũ lãnh đạo và đa số viên chức lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, phần nhiều sống và làm việc theo luật pháp, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa DN được xây dựng bởi đa số các cá nhân trong DN. Cho nên, chất lượng ban lãnh đạo DN và các nhân viên cốt lõi đóng vai trò quan yếu nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động sinh sản kinh doanh nói chung và văn hóa DN nói riêng.

Nếu ai đó trong ban lãnh đạo vô thượng như chủ tịch hay tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa… thì rất khó có thể lãnh đạo DN xây dựng được một nền văn hóa tiền tiến. Có nhẽ phần đông nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các DN kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn, là các khách hàng có văn hóa cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.

Người xưa thường dùng câu "chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay văn hóa của người làm thuê trung thành mà biểu hiện về nhân cách của ông chủ. Hiện tại, phần nhiều các quan hệ lao động trên thế giới đều đồng đẳng về quyền và nghĩa vụ, mặc dù ở chừng độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có cần lao cưỡng dâm và cần lao bóc lột. Nhưng câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó đề đạt chừng độ thúc đẩy nhất quyết của văn hóa ông chủ tới văn hóa của các nhân viên trong cùng một DN. Chính do vậy mà gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn hóa thương lái và danh hiệu lái buôn văn hóa. Về căn bản các định nghĩa này cũng dựa trên các cơ sở lý luận về văn hóa cá nhân trong văn hóa doanh nghiệp và văn hóa cộng đồng xã hội.

3. Các quy định về văn hóa

Không cần biết khái niệm văn hóa công ty là gì thì cơ quan nào cũng có các yếu tố văn hóa DN một cách thiên nhiên ở các mức độ khác nhau. Vững chắc ban lãnh đạo DN nào cũng đều quan hoài tới văn phòng, nhà máy và không gian làm việc cho mọi nhân viên. DN nào mà chẳng có điều lệ, các quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ quát cho các phòng ban thực thi. Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của pháp luật đối với hoạt động của DN, để bảo đảm rằng DN kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải thực hiện các nghĩa vụ như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn trọng thuần phong mỹ tục quốc gia…

Đạo đức kinh doanh

Trong marketing hiện đại, không ít DN như tổ chức Sữa Tam lộc của Trung Quốc xoành xoạch nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác. Nhưng chỉ vì hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người mà cả DN phải phá sản và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia.

Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hồ hết các khách hàng hay đối tác tương tác đều quan tâm. Nếu DN vi phạm đạo đức kinh doanh như Vedan Việt Nam thì rõ ràng là chưa thực hành bổn phận xã hội rồi tiếp đến là vi phạm pháp luật. Văn hóa DN này cũng bởi thế mà bị cộng đồng đánh giá rất thấp. Có thể chỉ do một đôi lãnh đạo và cán bộ kỹ thuật cố tình vi phạm để giảm phí tổn và tăng lợi nhuận, nhưng rõ ràng đa số cổ đông và nhân sự phê chuẩn bộ máy quản lý DN phải chịu nghĩa vụ một phần vì các hành vi làm hủy hoại uy tín, niềm tin của khách hàng. Như vậy, các yếu tố luật pháp, bổn phận xã hội và đạo đức đan xen nhau trong văn hóa DN. Chấp hành tốt luật pháp là tiêu chí quan trọng biểu hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

Giá trị đeo đuổi

Thông thường DN nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Đọc các tuyên bố này, có thể hiểu DN theo đuổi các giá trị gì. Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có DN nhấn mạnh lý do tồn tại và mục đích chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất... Dù rằng nhiều DN chưa đo đếm được tốt nhất là gì và cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong lăng xê, nhưng điều này thể hiện khát vọng mà DN theo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng mong ước của họ. Những giá trị tốt đẹp mà DN cam kết đeo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp.

Trong các giá trị DN theo đuổi, nhiều DN và nhân viên đã nhận thức tầm quan yếu của các giá trị trợ thời gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hiệp tác cùng làm việc như: văn hóa hiệp tác, văn hóa san sớt thông báo, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng…

Cũng có nhiều DN chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ thiên nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền nong mà DN theo đuổi mới chỉ là biểu lộ của sự phong túc về vật chất, chứ chưa phải là sự giàu có về tinh thần và văn hóa. Lập luận lại, có tiền thì có thể mua được nhiều thứ có giá trị văn hóa như: văn phòng tráng lệ, đội bóng lớn, đội văn nghệ, các tác phẩm nghệ thuật… Đúng là các giá trị văn hóa, nhưng nó là của người khác, DN khác làm nên, chứ không phải là của DN dùng tiền mua về.

Niềm tin

Nếu không có niềm tin vào sứ mạng, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì chắc chẳng có mấy viên chức muốn đi theo DN để phấn đấu, chấp thuận thách thức và xây dựng DN. Cũng có nhóm người có xu thế coi làm việc cho DN thuần tuý là công việc, chỉ cần trả   lương   cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho DN khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những DN lớn trên thế giới. Nhưng với phần nhiều các DN vừa và nhỏ, DN làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và viên chức không có niềm tin vào thành công trong ngày mai, thì thật khó có sức mạnh trong cộng tác.

Trong một số DN mới thành lập, đang học tập và sáng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, tác giả đã chứng kiến nhiều hình ảnh thực tiễn đầy cảm động và ý nghĩa về sức mạnh của niềm tin. Trong khó khăn khôn cùng của lạm phát và khủng hoảng, DN thiếu lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90% nhân viên vẫn giơ tay bộc lộ kiên tâm cùng với ban lãnh đạo vượt qua khó khăn, đưa DN đi lên và nếu có thất bại thì họ không ân hận tiếc nuối. Các anh hùng cần lao trong thời kỳ đổi mới cũng sinh ra trong những cảnh ngộ hao hao như vậy. Hành động quả cảm như thời chiến này trong thời bình có thể khẳng định chắc chắn rằng niềm tin là động lực quan trọng của con người.

Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. DN cũng vậy, không có niềm tin chung vào sứ mạng theo đuổi, DN khó có thể giao hội được lực lượng. Vậy có phải niềm tin và văn hóa là quan yếu nhất đối với DN và văn hóa DN là nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của DN? Văn hóa DN là yếu tố quan trọng trong nội hàm khả năng cạnh tranh, nhưng bên cạnh nó còn có các yếu tố quan yếu không kém phần là: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực marketing… Tất cả đều quan trọng và cùng tồn tại trong mối quan hệ thúc đẩy với nhau theo nghệ thuật quản trị của DN.

Thái độ xử sự

Bình thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ DN và với tất cả các bên tương tác. Thái độ xử sự của DNVN đa số là thích hợp với các chuẩn mực đạo đức của VN như việc: Luôn vui vẻ khi tới công sở, trang nghiêm trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân sự tích cực, không có hằn thù, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các nhân tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác trong DN.

Hành vi giao dịch

Lời chào hỏi thực tình, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng… là các hành vi giao thiệp quan yếu mô tả văn hóa của các cá nhân trong DN. DN thường có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành vi giao du. Các hành vi giao thiệp này có ý nghĩa quan yếu vì nó luôn để lại ấn tượng quan trọng về lần gặp trước hết và nó biểu hiện các hành động mang tính văn hóa của DN. Vì thế DN cần có quy định thống nhất về các hành vi giao dịch trong nội bộ, với khách hàng, bạn hàng và với các đơn vị quản trị nhà nước. Trong quy chế văn hóa công sở của chính phủ có các hành vi bị cấm như: Cấm hút thuốc lá trong phòng làm việc, cấm sử dụng đồ uống có cồn tại công sở trừ các trường hợp ngoại giao, cấm lăng xê thương mại… DN cũng là một tổ chức, thành thử cũng cần có nội quy nêu rõ các hành vi bị cấm.

4. Các quy ước chưa thành văn

Theo quan sát của tác giả, phần lớn các DNVN đều có các quy ước không thành văn và chưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có nhẽ do các quan niệm đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải đúng sai. Thành thử, trong gia đình, xã hội hay DN vẫn có những quy ước không thành văn về nhiều công tác như: Thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các dịp lễ tết; tặng quà và tặng tiền; không tán thành với tình yêu công sở; người trẻ tuổi hơn thì đi pha trà cho cả phòng vào buổi sáng; uống trà và nói chuyện với nhau trong giờ giải lao…

Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao thiệp, nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách cố định và thỉnh thoảng là thói siểm nịnh cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ DN không có các tiêu chí khoa học và chi tiết để kiểm tra chất lượng nhân lực trước khi bổ nhậm thì dễ để lọt hào kiệt và sử dụng nhầm người.

5. Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên

Lãnh đạo vô thượng DN như các vị chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc… mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa DN, không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công tác, thì thật khó có thể duy trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn hóa DN. Lãnh đạo DN thấy viên chức múa dạng khỏa thân trong hội diễn hay ca hát nhại lời tác phẩm nổi tiếng… mà không ngăn chặn ngay, thì văn hóa DN tốt đẹp lâu năm có thể bị hủy hoại trong vòng vài ngày. Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo của chủ DN là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản lý DN kể cả việc quản trị văn hóa DN.

Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… biểu lộ trình độ hiểu biết và hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong DN, nhưng không thành thử mà kiểm tra quá cao chỉ số này trong nhóm nhân tố nội hàm của trình độ văn hóa DN. Có DN không có điều kiện để doanh nghiệp các sự kiện như thi hát, hội diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… nhưng lại có các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khác. Có DN tốn nhiều tiền của và thời kì cho các hoạt động nhằm truyền bá văn hóa và thương hiệu cho DN nhưng lại không nắm chắc các nội dung biểu lộ, các quy ước về thuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản trị chặt chẽ, thành ra đã để xảy ra các sự cố đáng tiếc nuối, làm tổn hại uy tín của DN.

Kết luận & yêu cầu

Mặc dù còn cần nhiều thời kì để tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về văn hóa DN, nhưng các nhân tố nội hàm của nền tảng văn hóa tổ chức và một số tỉ dụ nêu trên có thể được sử dụng như những cơ sở lý luận căn bản cho các DN muốn xây dựng và thực hành một chiến lược hay kế hoạch cụ thể để phát triển trình độ văn hóa DN và sử dụng nó như là một sức mạnh gia tăng phối hợp với các sức mạnh khác về tài chính, nhân lực và công nghệ nhằm phát triển khả năng cạnh tranh vững bền cho DN.

Đã đến lúc các DNVN nên nghiên cứu và thành lập thêm một phòng ban quản trị mới trong hệ thống quản trị DN để chuyên quản lý về văn hóa đơn vị. Có thể thành lập phòng văn hóa tổ chức hay ban văn hóa công ty do trực tiếp một nhân vật cao cấp lãnh đạo và các nhân sự đôn đốc thực hiện các hoạt động văn hóa hướng tới phát triển các giá trị và thực hành mục tiêu chung của DN. Căn cứ theo các nhân tố nội hàm cơ bản của trình độ văn hóa DN, các DN có thể phát triển thêm các yếu tố khác nếu thấy cần thiết. Từ đó dùng chính các nguyên tố nội hàm này để đánh giá các tiêu chí văn hóa DN theo các chừng độ chưa có hay đã có ở chừng độ thấp, nhàng nhàng, hay cao. Trên cơ sở đó vận dụng các giải pháp ăn nhập và linh hoạt để từng bước xây dựng nên một nền văn hóa DN có trình độ cao, mang bản sắc riêng của DN và đặc trưng chung của văn hóa Việt Nam.

Tiến sỹ Hoàng Đình Phi

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân viên bằng tiếng anh

Read More

Nhân lực nhà băng: “Hớt váng” hay phát triển từ gốc? - Hr news

Nhân lực nhà băng: “Hớt váng” hay phát triển từ gốc?

Nâng cao chất lượng nhân lực là một yêu cầu cấp bách đối với ngành ngân hàng Việt Nam hiện nay. Một chính sách phát triển nguồn nhân lực hiệu quả và nhất quán là điều cần thiết để mỗi ngân hàng có được đội ngũ nhân lực mạnh.



Theo khảo sát được thực hiện bởi Viện Nhân lực ngân hàng tài chính (BTCI) và Tập đoàn HayGroup, lượng sinh viên ra trường trong ngành này các năm 2012 - 2013 vào khoảng 29.000 người - 32.000 người và đến năm 2016 khoảng 61.000 người.

Tuy nhiên, số sinh viên được tuyển chọn chỉ khoảng 15.000 người - 20.000 người. Nguyên nhân của tỷ lệ khiêm tốn này được giải thích là do đa số sinh viên sau khi đào tạo còn “hổng” cả về kỹ năng lẫn kiến thức chuyên ngành.

Nhiều nhà tuyển dụng đã đưa ra tiêu chí kinh nghiệm bên cạnh bằng cấp nhằm tránh mất nhiều thời gian và công sức cho việc đào tạo lại đội ngũ nhân sự mới. Điều này không có gì lạ, bởi các nhà tuyển dụng trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng thường chịu áp lực về hiệu quả trong thời gian ngắn nhất, nhất là trong giai đoạn ngành này đang trải qua những cuộc tái cơ cấu gắt gao.

Chưa có con số tổng thể về tỷ lệ tuyển dụng nhân sự “có kinh nghiệm” trong ngành ngân hàng, nhưng nhìn vào con số có khi tới hàng chục nghìn nhân sự ngân hàng “nhảy việc” hoặc bị sa thải và tìm nơi làm mới giữa các ngân hàng cho thấy sự ưu tiên tuyển dụng người đã “quen việc” là xu hướng phổ biến.

Nhưng theo các chuyên gia, tuyển dụng theo kiểu “hớt váng” này không những thu hẹp cơ hội làm việc của sinh viên mới ra trường mà còn khiến cho ngân hàng có thể “loại nhầm” người tài.

Thực tế, một số ngân hàng đã lựa chọn hướng đi khác. Ông Nguyễn Quốc Nam - Giám đốc Khối quản trị nguồn nhân lực Techcombank, cho biết: ngân hàng có tỷ lệ ứng viên mới ra trường được tuyển dụng lên tới 60 - 65%. Sau khi được tuyển dụng, những ứng viên này được tham gia các khóa học thường niên nhằm bồi dưỡng nghiệp vụ từ cơ bản đến chuyên nghiệp.

Ông Nguyễn Quốc Nam cho biết thêm: “Hàng năm có hơn 500 khóa học được tổ chức liên tục và theo nhiều hình thức, thời gian khác nhau để nhân viên có thể linh hoạt tham gia. Riêng đối với cấp quản lý, Techcombank thực hiện chương trình đào tạo đặc biệt Techcomlead nhằm bồi dưỡng kỹ năng cho thế hệ lãnh đạo kế cận.”

Không chỉ thu hút và đào tạo nguồn nhân lực mới, Techcombank còn được biết đến là nơi có môi trường làm việc thuận lợi, tạo điều kiện để người lao động gắn bó lâu dài. Chẳng hạn, ngoài cơ hội được đào tạo bài bản, nhân viên Techcombank nhận được sự quan tâm thấu đáo của ban lãnh đạo như được nghỉ phép vào ngày sinh nhật, được tham gia vào chương trình “We share” tổ chức hàng tháng.

Trong chương trình này, các thành viên ban điều hành lắng nghe những khó khăn và giải đáp những vướng mắc của nhân viên, và chia sẻ với họ về tình hình phát triển của ngân hàng. Techcombank cũng là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam áp dụng chế độ làm việc linh hoạt - nhân viên đăng ký giờ làm việc bắt đầu từ 8 giờ sáng hoặc 9 giờ sáng tùy theo khả năng và điều kiện gia đình.

Tại những trụ sở làm việc lớn như Techcombank Lim Tower hay Techcombank Tower Bà Triệu, ngoài kiến trúc hiện đại và không khí làm việc năng động, tươi mới, nhiều người chắc hẳn sẽ rất ngạc nhiên với các phòng chức năng đặc biệt như “quiet room” để thư giãn, giải tỏa căng thẳng, hay phòng nghỉ riêng dành cho nhân viên nữ. Đây là những điều kiện làm việc khá ưu đãi thể hiện thành ý của ban lãnh đạo đối với người lao động, mang lại tâm lý tích cực, gắn kết của người lao động với tổ chức, thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả hơn.

Được biết, ngoài Techcombank, hiện một số ngân hàng tại Việt Nam cũng dần quay lại xu hướng tuyển dụng đầu vào từ sinh viên tốt nghiệp, thay cho việc “săn” nhân sự từ ngân hàng khác.

“Ngân hàng là ngành cần sự ổn định, niềm tin và chiến lược phát triển nhân sự dài hạn cao, nên việc tuyển sinh viên tốt nghiệp tuy mất thêm thời gian đào tạo nhưng thường chọn được những người trung thành, có xu hướng gắn bó và cảm nhận sâu sắc văn hóa tổ chức, và điều đó góp phần tạo ra hình ảnh đặc trưng của ngân hàng”, một chuyên gia nhân sự tại Hà Nội nhận xét.

Xaluan.Com

Sưu tầm: mẫu đơn xin nghỉ việc không hưởng lương

Read More

Google tuyển dụng viên chức không cần bằng đại học - Hrm Blog

Google tuyển dụng viên chức không cần bằng đại học

Phó chủ tịch kiêm quản trị tuyển dụng của Google, ông Laszlo Bock, san sớt những điều cần biết về cách Google tuyển chọn nhân sự.

1. Bạn không cần một tấm bằng đại học để trở thành nhân tài

Trang Venturebeat tổng hợp lại nội dung câu nói của Bock: "Có những người không cần đến trường nhưng vẫn thành công trên đường đời. Họ là những con người xuất chúng và chúng tôi đang làm mọi cách có thể để tìm ra họ".

Rất nhiều đơn vị yêu cầu bằng cấp. Tại Google, cái từ "đại học" thậm chí còn không phải một tiêu chí tuyển dụng. Trong bối cảnh những khoá học đại học và dạy nghề trực tuyến ngày càng phổ thông, đang có rất nhiều người sở hữu động lực và khả năng tự trau dồi những kỹ năng làm việc cấp thiết.

2. Biểu thị kỹ năng chứ không phải kiến thức

Theo Bock, nếu công ty nhận một ai đó có năng lực nhận thức cao, ham tìm hiểu, sẵn sàng học hỏi và có những kỹ năng lãnh đạo tiềm tàng, và rồi họ đảm đang vị trí quản trị nhân lực hay tài chính, trong khi họ không có vốn hiểu biết chuyên ngành, thì khi so sánh họ với một ai đó chỉ làm chuyên về một mảng và đã là một chuyên gia.

Những tấm bằng đại học có thể nói là những chứng chỉ về tri thức. Một tấm bằng về báo chí là một cái huy hiệu lớn cho thế giới biết rằng ít ra bạn có biết tí đỉnh về việc đưa tin và phỏng vấn.



Ngoại giả, một tấm bằng chẳng thể nói lên được rằng cử nhân đó có năng lực gì. Liệu họ có thể thuyết trình trước đám đông, lập ra một trang web, hay nghĩ suy một cách sáng tạo về các vấn đề? Hay là kỹ năng của họ chỉ ở việc vượt qua các kỳ thi?

3. Tư duy logic có thể được trau dồi

"Sáng tạo nằm trong bản tính của con người, nhưng tư duy logic hay cách suy nghĩ có cấu trúc thì không. Đó là những kỹ năng cần được trau dồi", Bock nói. "Tôi học về thống kê ở trường kinh doanh, và điều đó đã mang lại sự đột phá cho sự nghiệp của tôi. Tập huấn về phân tích mang lại cho bạn những kỹ năng mà với chúng bạn có thể cạnh tranh với những con người khác trong thị trường lao động".

Tư duy logic không chỉ là khả năng lập trình. Ví dụ, năm 2010, Facebook đăng tải một nhận định rằng, các ứng viên chính trị sẽ tăng khả năng thắng lợi giả dụ họ có nhiều người ủng hộ hơn. Điều này ám chỉ rằng việc làm tăng lượng fan trên Facebook sẽ gia tăng khả năng chiến thắng của họ. Và cố nhiên, đây là một lời nhận định dở tệ.

Có nhẽ có những ứng viên có nhiều người ủng hộ hơn những đối thủ khác. Vậy còn những người tìm việc ít fan hơn những vẫn chiến thắng cuộc đua thì sao? Trong những trường hợp đó, liệu lượng người ủng hộ có ý nghĩa gì không?

Những nhân viên mảng thống kê tại Facebook hiểu được tư duy logic cơ bản, nhưng họ không mô tả được tư duy phân tích. Người chọn lọc dữ liệu cần phải được tập huấn về những kỹ thuật mới nhất để năm bắt quan hệ nhân quả cũng như kiếm tìm những đặc điểm chung một cách sáng tạo.

4. Chứng minh bản lĩnh

"Có thể thấy điểm khác biệt giữa những sinh viên có năng lực và những sinh viên thành công không phải nằm ở kiến thức, mà là ở sự bền chí", chủ toạ Google, Eric Schmidt nói. Đại học là một cái gì đó rất dễ dàng với một số người. Họ có thể chơi cả chục ván beer-pong đến 4h sáng và vẫn có thể giải quyết ngon lành bài thi hoá học hữu cơ và ngày hôm sau; trong khi người bạn cùng phòng chăm chỉ hì hục với đống giấy nhớ đầy màu lại chỉ đạt được điểm B.

Một tấm bằng đại học chẳng thể cho Google biết được một người tìm việc có trí sáng dạ bẩm sinh hay là một người siêng năng. Dĩ nhiên, Google sẽ ưu tiên một ứng viên có bản lĩnh thay vì một ai đó lười mà vẫn đạt kết quả tốt.

5. Giao hội vào các kỹ năng khi học đại học

Bock nói: "Tôi không nghĩ rằng chúng ta không nên học đại học, hầu hết mọi người không động não suy nghĩ xem họ học đại học vì lý do gì và với mục đích gì".

Cả Bock và Schmidt đều giữ vững ý kiến rằng mọi người nên học đại học, nhưng là để trau dồi kỹ năng và kinh nghiệm chứ không phải là để có bằng cấp. Bock cho biết Google đang kiếm tìm những ứng cử viên đã tham dự dự án hoặc những người đã học hỏi được từ vị trí tập sự.

Nếu bạn muốn một vị trí ở Google (hay một tổ chức tăm tiếng nào khác), đừng quá tập kết vào ngành học của bạn. Thay vào đó hãy vững chắc rằng bạn đã tốt nghiệp với những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thành công.
Theo Tô Đức (Zing.Vn)

Công tác nhân sự

TTC - tổ chức vừa nhận về ba sinh viên sắp tốt nghiệp đại học. Trên Bộ chủ trương đầu tiên phải thử tài sức của sinh viên rồi mới phân việc.



Giám đốc liền chỉ thị phòng viên chức nhận họ về thực tập trong ba tháng, sau đó sẽ căn cứ vào sở trường để sắp xếp công việc cho ăn nhập với khả năng từng người.

Cả ba chàng trai đều làm việc rất tích cực. Chẳng mấy chốc, ba tháng tập sự qua đi rất nhanh. Ban giám đốc công ty tổ chức thi lý thuyết cho toàn thể viên chức phòng kỹ thuật và ba cậu sinh viên được giao nhiệm vụ coi thi, mỗi người phụ trách một phòng thi.

Cuộc thi tiến hành vào ngày thứ sáu. Trương vẫn trang nghiêm như mọi khi. Vừa vào phòng thi, Trương liền đọc kỷ luật phòng thi, đề nghị mọi người phải đưa hết sách dạy máy tính lên bàn giám thị, sau đó anh chàng đi từng bàn kiểm tra, lôi ra mấy cuốn sách mà người dự thi giấu nhẹm để… chép vào bài thi. Trong giờ thi, Trương ngồi lỳ trong phòng thi đưa mắt quan sát từng người một, khiến không ai dám hó hé ý định quay cóp hay dùng “bửu bối”.

Còn chàng Ngô thì trái lại. Phát đề thi xong, cậu ta xách ghế ngồi ở cửa phòng thi, cắm cúi đọc sách, đôi khi mới ngoảnh đầu liếc nhìn phòng thi khi nghe tiếng ồn ã như ong vỡ vạc tổ.

Chàng Lý thì trước giờ thi tranh thủ phát biểu vài câu về bản thân mình, sau đó yêu cầu thí sinh cộng tác với công tác giám thị của mình và chúc mọi người làm bài tốt.

Một tuần sau, Trương được điều về trung tâm máy tính của đơn vị; Lý được cắt cử về phòng làm việc của Giám đốc doanh nghiệp; còn Ngô được đều làm công việc công đoàn của đơn vị.

Trưởng phòng doanh nghiệp, người làm công việc nhân sự của đơn vị hí hửng nói với tôi:

- Cậu thấy tôi cắt cử đúng người đúng việc chớ?

tôi chưa kịp mở mồm, anh ta giảng giải luôn:

- Cậu Trương làm việc nghiêm trang nhưng cứng nhắc, không ăn nhập giao tế với mọi người, để cậu ta chuyện giao tiếp với máy tính là thích hợp. Còn cậu Lý tinh nhanh mồm lưỡi dẻo quẹo có thể lãnh hội được quan điểm lãnh đạo nên để cậu ấy làm việc bên cạnh lãnh đạo là đúng, cậu ta có thể phát huy thế mạnh mồm lưỡi của mình”.

Thế còn cậu Ngô ăn nói nhiều lúc khờ khạo khiến người nghe cười dở, mếu dở, sao lại phân công làm công việc đoàn thể?

Trưởng phòng nhân sự vỗ vai tôi giảng giải:

- công việc đoàn thể, tức công việc quần chúng ấy mà, có một số việc nói rõ ra nhiều khi hiệu quả lại không tốt, thậm chí lại rước thêm tai họa. Chả hạn, khi cán bộ viên chức gặp nỗi bất bình tìm đến anh, anh kiên nhẫn lắng tai nhưng đáp không đâu vào đâu vào đâu khiến người nghe chẳng hiểu mô tê ra sao, như thế vừa làm sờn lòng người thắc mắc lại vừa làm yên ổn lòng lãnh đạo cấp trên. Khả năng làm công tác nhân dân giỏi là ở chỗ đó.

Tôi còn chưa hết kinh ngạc trước cách thức làm công tác doanh nghiệp nhân sự đó thì trưởng phòng nhân sự lại tiếp:

- Ông bạn quý mến ơi, làm công việc viên chức tức thị phải biết dụng người như dùng đồ vật!

THẦY ĐỀ (rút gọn) - UÔNG QUÂN (Trung Quốc)

Read More

5 xu hướng tuyển dụng năm 2015 - Human Resources Management

5 thiên hướng tuyển dụng năm 2015

Báo cáo khuynh hướng tuyển dụng toàn cầu năm 2015 do LinkedIn ban bố vào tháng 10 cho biết, các nhà phỏng vấn sẽ dùng nhiều ngân sách và chuẩn bị cho những đợt tuyển dụng lớn vào năm sau.



Trong đó có 5 xu hướng tuyển dụng chính, theo Heather R. Huhman - chuyên gia tuyển dụng nhân sự cao cấp của Come Recommended. Đây là tổ chức chuyên tham vấn chiến lược nội dung marketing và truyền thông số trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ vào tìm việc và tuyển dụng tại Mỹ.

1. Duy trì nhân sự cũ

Nhóm nghiên cứu Conference Board có hội sở ở New York cho biết, trong khảo sát mới nhất với 1.673 người Mỹ, có 52,3% không hài lòng với công tác ngày nay. Khảo sát được thực hiện vào tháng 6/2014.

Những nhân viên không hài lòng về công tác có nhu cầu nghỉ việc để kiếm tìm cơ hội mới trong nền kinh tế bắt đầu có chuyển biến tích cực. Cho nên, những nhà tuyển dụng nên tìm những cách mới để duy trì đội ngũ nhân sự và thuê những tuấn kiệt.

Theo Heather R.Huhman, nhà tuyển dụng nên xác định tại sao có những cá nhân muốn làm việc độc lập và dùng các thông tin này để cải thiện môi trường làm việc tổ chức.

Để liên quan sự ổn định và tuyển dụng, tổ chức cần xác định những vị trí nhân sự cấp cao nào có thể sẽ ra đi và tìm cách giữ chân họ lại. Trong trường hợp này, tăng lương là nhân tố các nhà quản lý nên cân nhắc.

2. Đề nghị mức lương cạnh tranh

Nghiên cứu ban bố bởi Đại học Michigan State trong tháng 10 cho biết có 37% trong 5.700 chủ tổ chức tham gia khảo sát cho biết họ có kế hoạch tăng lương cho những viên chức mới vào từ 3-5% trong năm sau.

Tổ chức nên tìm hiểu xem các công ty đối thủ trả cho viên chức của họ bao lăm. Sau đó, tùy vào khả năng và mức đóng góp của từng nhân viên, đơn vị có thể dùng các thông báo này để xây dựng chính sách lương thưởng cho doanh nghiệp đối với từng vị trí trong năm sau.

3. Xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng

Thương hiệu công ty có thể giúp tác động nỗ lực tuyển dụng. 56% trong 4.125 nhà phỏng vấn toàn cầu tại 31 quốc gia tham dự khảo sát của LinkedIn về xu hướng tuyển dụng toàn cầu năm 2015 cho biết, xây dựng thương hiệu là ưu tiên cao nhất trong chiến lược tuyển dụng.

Cách thức để tăng sức cạnh tranh cho thương hiệu tuyển dụng của mỗi công ty bao gồm: thiết kế phần thông tin tuyển dụng trên website đơn vị theo hướng nhấn mạnh giá trị, văn hóa, thành tựu và ích lợi của công ty mang lại cho các viên chức.

Chủ tổ chức cũng được khuyến khích trông nom và cải thiện hình ảnh trên các mạng xã hội lớn như LinkedIn, Twitter, Facebook. Đây là các kênh tốt nhất để các đơn vị gắn kết với những người tìm việc vị trí nhân sự cao cấp tiềm năng.

4. Chuyển giao thế hệ

Về độ tuổi, các thế hệ lãnh đạo tại các công ty đang bước vào giai đoạn chuẩn bị nghỉ hưu. Những nhân viên trẻ đang dần tiếp quản vị trí lãnh đạo tại các đơn vị nhiều hơn. Các tổ chức cần xây dựng chiến lược chuyển giao những kỹ năng công tác quan yếu cho đội ngũ nhân sự trẻ.

Trong đó, vai trò đào tạo và truyền cảm hứng cho thế hệ trẻ là nhiệm vụ rất quan yếu cho bộ phận nhân sự của mỗi đơn vị.

5. Chuẩn bị cho lực lượng làm thêm

nhà phỏng vấn có khuynh hướng tuyển các hiệp tác viên làm việc tự do và lao động theo hợp đồng trong ngày mai.

Các cộng tác viên có thể là phương án thay thế trợ thời trong giai đoạn đơn vị đang kiếm tìm các nhân sự ăn nhập gắn bó lâu dài. Khi thuê hợp tác viên, đơn vị cần tạo môi trường làm việc linh hoạt và đừng trông mong các cá nhân này sẽ đồng ý ký kết hợp đồng cần lao toàn thời kì.

Điều các công ty cần làm là biên soạn một bộ chỉ dẫn các trình tự thực hiện công việc tùy theo từng vị trí tuyển để cộng tác viên có thể mau chóng bắt đầu làm việc.

Xaluan.Com

Quản trị năng suất: bài học nào cho Lãnh đạo tổ chức Việt

"Sai trái của nhiều lãnh đạo tổ chức cho rằng quản trị năng suất đó là nhiệm vụ của bộ phận   quản trị nhân công   (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo và quản lý tổ chức"

   Tháng 5 năm 2010, khi gặp và bàn thảo về chủ đề "Performance Management" với Mr. Christophe Desriac - CEO của Microsoft Việt nam, ông đã nói rằng "Tại Microsoft, để xay dựng được văn hóa làm việc năng suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất của doanh nghiệp"

Họ quản trị hiệu suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông tầm nhìn và sứ mệnh tới nhân viên
   sứ mạng của Microsoft (MS) là "To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential" nhất thời dịch là"làm hco mọi cá nhân và các doanh nghiệp trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn của mình". Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là "Tạo một môi trường mà những người thiên tài nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất". Ms có 6 giá trị cho tất cả các viên chức
   - Liêm minh & trung thực
   - Cởi mở và Tôn trọng
   - Sẵn sàng hài lòng thách thức
   - Niềm mê say
   - nghĩa vụ (cam kết, chất lượng, kết quả)
   - Phát triển bản thân
 
   Mỗi khi có một nhân viên mới, tại mỗi buổi họp người lãnh đạo và nhà quản lý luôn truyền đạt những giá trị này trong tâm lý viên chức, mọi nhân viên đều phải sử dụng 6 giá trị đó để thực hiện công tác

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu của tổ chức với mục đích của từng nhân viên
   MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần
   - Quản lý Performance của nhân viên
   - đánh giá và khen thưởng
   - Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
   - Kỹ năng quản lý
   - Xây dựng môi trường làm việc
 
   Để thiết lập chương trình mục đích và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi viên chức phải tự thiết lập lên cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải khởi hành từ nhân viên và được người quản lý coi xét và cho quan điểm. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó có sự bổ trợ giữa những cam kết mục đích của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên

3. Kiểm tra hiệu suất
   Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới viên chức lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và viên chức đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thật hiện của viên chức cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho viên chức thực hiện các cam kết đề ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người viên chức đều phải ngồi lại với nhau và có những ý kiến kiểm tra chính thức và đưa lên trên hệ thống. Tại MS, có một trang web mà mọi nhân viên có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có những bộ công cụ để lấy những ý kiến tham vấn. Hệ thống đó giúp các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được kết quả tình hiện perfomance củ nhân viên.

4. Tưởng thưởng nhân viên
   Chiến lược về   lương   thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với ết quả tình hiện công tác.

Ở MS không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hành performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Giám đốc điều hành chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của doanh nghiệp. Các nhóm phải có cũng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều

5. Phát triển đội ngũ nhân viên
   Xây dựng và phát triển đội ngũ viên chức luôn là chiến lược tối ưu hóa của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các Tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người.

Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý hào kiệt và Phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages - Core Competence - Experiences để phát triển hàng ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là đàm đạo - Cam kết -   đào tạo   . Thường ngày, người lãnh đạo quản lý phải dành 100% cho việc này.

Các tổ chức Việt Nam như thế nào?
Tại Việt Nam
   - Việc truyền đạt tầm nhìn sứ mạng, hoặc các mục đích chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mạng chỉ để có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh
   - Các doanh nghiệp chưa chú trọng vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà Quản trị giỏi
   - Lãnh đạo công ty bây giờ kêu ca rằng có rất nhiều nhân viên trong đơn vị làm việc với năng suất thấp, nhưng nhìn tháo độ của Lãnh đạo đối với viên chức thì phải hỏi lại chính Lãnh đạo doanh nghiệp rằng: Anh đã chỉ rõ cho viên chức biết mục đích họ là nhưu thế nào chưa? Họ có những năng lực gì để đạt được mục tiêu đó?......Mà chỉ châm bẩm nạt dọa "Làm không được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của hàng ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị.
   - Sai lầm của nhiều lãnh đạo công ty cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của phòng ban quản trị nhân công (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo.
   - Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ viên chức không cao, mục tiêu không nhất quán, thường thay đổi , không có cam kết trong dìa hạn và ngắn hạn, không thể cam kết bằng văn bản.
   - Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất, các tổ chức nghiệp Việt Nam cũng không làm bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan hoài và thực hành đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của đơn vị rất kém.

Kết luận
   Các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời kì so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để ứng dụng vào thực tiễn nhằm tăng cường hiệu suất và khả năng cạnh tranh của công ty mình.

Kỷ Yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam - Vietnam HRDay
Th.S Nguyễn Đức Tú
Giám đốc nhân sự -GFS GGroup, Nguyên Giám đốc nhân sự CMC Corp và VPG Group

Read More

Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách nhân sự - Hr Blog

Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách   nhân sự

(HR) Nhiều chủ công ty thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân chủ yếu tác động đến thái độ làm việc của nhân viên.

Tinh thần làm việc của viên chức có ba cấp độ căn bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”. Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn.

Nghĩa là không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là ’sung”.

Đương nhiên doanh gia, nhà quản lý nào cũng muốn hàng ngũ nhân viên mình làm việc trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì chẳng thể đổi thay ý thức làm việc của viên chức từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba.

Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.

Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sinh sản và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người thông thạo thị trường. Chính thành ra mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh.

Nhưng bất thần, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn xin việc. Mọi người ngạc nhiên vì anh vốn là người rất nhiệt huyết với đơn vị. Giám đốc ra sức tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh trả lời với lý do khôn cùng chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.

Cuối cùng,   phòng nhân sự   phải dùng đến cách “khẩn hoang” vợ anh, qua đó mới hiểu nguyên do chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả   lương   cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp thuận việc mình đã làm cho đơn vị bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mứác lương thấp hơn người mới vào tổ chức được vài tháng và thuộc lớp đàn em.

Khi biết rõ nguyên do, giám đốc đã phải vội vàng giảng giải cho Hoàng biết anh vẫn được công ty kiểm tra cao khả năng làm việc, nhưng vì doanh nghiệp cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì doanh nghiệp đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương hợp.

Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản lý là việc phải đảm bảo tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không đảm bảo được sự công bằng về tiền lương trong một thời kì ngắn thì nên đích thân giảng giải cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.

Thường nhật, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ được trả theo vị trí, tính chất công tác và khả năng thực hiện công tác (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công tác.

Thu nhập không công bằng. Viên chức sẽ tự tính ra một hệ số tạm thời gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công tác cộng với khả năng làm việc gồm tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm.., Và chừng độ đóng góp cho đơn vị. Khi viên chức cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.

Chính sách khen thưởng, thăng tiến,   huấn luyện   không rõ ràng. Những chính sách tác động đến quyền lợi và mai sau của nhân viên nếu không được công khai và không được thực hành rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho viên chức không hài lòng và bất mãn.

Nhân viên không được giao đúng công tác. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.

Viên chức “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không chân thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.

Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với viên chức phía dưới, không duyệt y và cũng không thông tin với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian lao chịu và cảm giác mình là người ‘thừa”.

Nhân viên không được tương trợ về nguồn lực. Để thực hành công tác, nhiều lúc viên chức cần sự tương trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mứác và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được doanh nghiệp quan hoài và từ đó bất mãn với công tác.

Viên chức không nhận được chỉ đạo cụ thể. Thỉnh thoảng các nhà quản lý giao việc và mục đích cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả đổi thay liên tiếp mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.

Viên chức không được phát triển. Nếu nhân viên không được tập huấn thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị ‘vắt” sức lực và trí óc thay vì có cảm giác cống hiến.

Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Thuộc tính công tác quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản chí.

Nhân viên bị thử thách liên tiếp. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc, đã ‘được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những viên chức đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công tác.

Sếp ‘bắt’ viên chức nhận lỗi thay cbo mình. Khi nhà quản lý phạm sai trái, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa viên chức ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho viên chức không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một đơn vị mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong viên chức. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của viên chức.

Không có ý thức đồng đội. Viên chức làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một ý thức đồng đội – mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và đơn vị.

Quantri.Vn

Chất lượng hàng ngũ cán bộ cấp trung duyệt kết quả khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo ở một doanh nghiệp truyền thống

" Bốn tài sản lớn nhất của văn hóa công ty VMG là tư tưởng đó trong quản lý phòng ban thật không dễ dàng nhưng nếu Trưởng bộ phận làm gương trước, thể hiện sự công bằng, sự tâm huyết, sự bình đẳng, sự chân thực, sự hợp tác và tương trợ hiệu quả, kiên cố sẽ tạo được lòng tin trong CBCNV”.

Năng lực lãnh đạo cấp trung

Tại VMG, sơ đồ doanh nghiệp theo chiều dọc, Ban Lãnh đạo tổ chức trao quyền cho từng trưởng phòng ban, điều đó đồng nghĩa với việc, mỗi Lãnh đạo cấp trung gần như sẽ là lãnh đạo cao nhất trong trọng tâm, họ phải chịu bổn phận cả về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, phát triển sản phẩm mới…của bộ phận lẫn vấn đề quản lý, phát triển nguồn nhân công bộ phận.Với đặc thù của bộ máy công ty và nhân sự như đã nói ở trên, quản lý cấp trung tại VMG đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển trọng tâm nói riêng cũng như công ty khái quát và họ cũng liên quan rất lớn đến phòng ban bên dưới. Chính cho nên đội ngũ lãnh đạo cấp trung cần rất nhiều năng lực quản trị để dung hòa được hai nhiệm vụ này trong đó phải kể đến:

- Khả năng giải quyết xung đột

-  Khả năng dẫn dắt và truyền cảm hứng: Có thể nói hầu hết người lao động luôn muốn làm ít hơn khả năng có thể của mình một phần vì bản năng của con người, một phần do không đủ tự tin vào khả năng của mình. Chính cho nên người Quản lý cấp trung, người tiếp xúc trực tiếp với nhân viên, phải có khả năng truyền cho mọi người cảm giác thôi thúc không chỉ muốn hoàn tất công việc vì lợi ích kinh doanh, ích lợi của tập thể mà còn phải không ngừng sáng tạo, học hỏi và phát triển bản thân.

- Khả năng huấn luyện và phát triển viên chức: mục tiêu của VMG là luôn duy trì và giữ vững vị trí đứng đầu trên thị trường phát triển nội dung cho mạng viễn thông.VMG đặc biệt chú trọng tới vấn đề đào tạo và phát triển nhân viên. Chính thành ra, công ty tương trợ các Lãnh đạo cấp trung bằng cách cung cấp môi trường làm việc qua lại giúp tăng cường hiệu năng và phát triển cách thức làm việc chuyên nghiệp. Tổ chức tạo ra một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và phát triển để tối đa hóa tiềm năng của họ. Tuy nhiên, các nhà Lãnh đạo cấp trung cũng trực tiếp tham dự vào rất nhiều hoạt động đào tạo và tự huấn luyện.

- Khả năng gây tương tác: đặc điểm nhân sự trong ngành công nghệ cao khái quát là sự trẻ trung, có chuyên môn và khả năng nhận thức bản thân cao. Chính thành thử để tạo được sự thúc đẩy với đối tượng nhân sự này là điều không phải dễ dàng. Ngoài việc lãnh đạo cấp trung phải có một chuyên môn một mực đủ để hiểu công tác của viên chức.

- Họ cũng cần phải có máu nóng và tinh thần làm việc để lôi kéo các thành viên tham gia và cam kết với một phương hướng hành động cụ thể. Họ gây tương tác đến người khác bằng văn bản , bằng tiếng nói giao dịch và cả hành động.

Hiểu được vấn đề này, hầu hết Lãnh đạo cấp trung trong VMG ngoài việc tự trau dồi, nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực Lãnh đạo họ còn được sự hỗ trợ hiệu quả, trực tiếp từ Ban lãnh đạo công ty. Lãnh đạo công ty cũng đặc biệt quan tâm tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp với tiêu chí: sôi động, sáng tạo, nỗ lực, nhân văn và không ngừng học hỏi.

Ngoài ra bên cạnh việc trao quyền cho Lãnh đạo cấp trung hàng năm tổ chức thường công ty khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo tại các trọng điểm.

Loại phiếu khảo sát đưa ra là loại phiếu khuyết danh, được phòng nhân sự hành chính thu trực tiếp tại bàn CBCNV của phòng ban.

Các hạng mục kiểm tra bao gồm: Khả năng giải quyết xung đột, khả năng dẫn dắt & truyền cảm hứng, khả năng đào tạo & phát triển nhân sự, khả năng gây liên quan.

Rốt cuộc, một câu hỏi tổng hợp được đặt ra là “ Theo bạn, trưởng bộ phận của bạn có xứng đáng giữ chức phận bây giờ hay không?

Xét về chủ quan: Độ hài lòng của CBCNV VMG năm 2011 đã ở mức cao và rất cao, và việc kiểm tra độ thỏa mãn cao hơn thêm nữa là tương đối khó. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào giác quan khi họ đánh giá bởi lẽ chỉ cần một vài sơ xuất nhỏ của người quản lý cũng có thể khiến nhân sự thay vì đánh giá rất hài lòng lại đưa xuống hài lòng hoặc thậm chí chỉ là tương đối hài lòng.

Một số yêu cầu

Nhìn về tổng quan, với số điểm kiểm tra trên 4 điểm và mức tín nhiệm về vị trí của người đảm nhiệm là trên 96% đội ngũ lãnh đạo cấp trung của doanh nghiệp Cổ phần truyền thông VMG đang có uy tín tốt đối với CBCNV.

Thứ nhất, một trong những con đường quan trọng giúp tăng cường uy tín của người cán bộ quản lý là tinh thần chủ động tăng cường trình độ học vấn, tri thức kỹ năng.

Thứ hai, tính nhân văn là một trong những điều liên quan mạnh mẽ tới người lao động trong giai đoạn phát triển và hòa nhập với thế giới bây giờ. Tính nhân bản diễn tả ở phong độ, hình ảnh sự khoan dung, khoan dung, hiền hậu, luôn quan hoài đến mọi người.

Thứ ba, trưởng bộ phạn cần xác định rõ các giá trị văn hóa của công ty khái quát và của phòng ban nói riêng, xây dựng được một văn hóa biệt lập, không hòa tan nhưng lại đồng điệu với văn hóa chung của doanh nghiệp.

Thứ tư, khả năng giao tế hai chiều là vũ khí tối thượng cho một nhà quản trị giỏi. Giao tế để không chỉ hiểu CBCNV của mình mà còn có cách nâng đỡ họ, khuyến khích, tạo cho họ cảm hứng để làm việc và sáng tạo. Đây là điều mà đang còn thiếu trong hàng ngũ lãnh đạo bậc trung tại VMG.

Điều chốt lại theo đúng như Alfred , một thành viên hội đồng quản trị của nhà băng Deutsche Banhk AG, nói “ Nhà quản trị phải nói những điều mình nghĩ, làm đúng điều mình nói”. Nếu những người lãnh đạo bậc trung tại VMG luôn đi đầu trong mọi hoạt động, minh bạch trong từ suy nghĩ, lời nói đến hành vi thì vững chắc đến mức điểm tín nhiệm năm 2013 sẽ có nhiều thay đổi tích cực hơn nữa.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân
Phó trưởng khoa, Khoa kinh tế & quản lý nguồn nhân lực ( Trường đại học Kinh tế quốc dân)
NCS. Đinh Hồng Duyên - Giám đốc nhân sự hành chính, đơn vị cổ phần truyền thông VMG

Read More

Các phương pháp huấn luyện và phát triển viên chức - Hr news

Các phương pháp   đào tạo   và phát triển viên chức

Nếu xét theo địa điểm của đào tạo ta có huấn luyện tại nơi làm việc và huấn luyện xa nơi làm việc

 1/ huấn luyện tại nơi làm việc:

Là phương pháp huấn luyện trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được kiến thức , kỹ năng cấp thiết cho công tác thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn . Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực ngày nay nơi làm việc.

Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:

1.1 Kèm cặp tại chỗ: (còn gọi là đào tạo trên công tác)

Phương pháp doanh nghiệp đơn giản nhất là trong quá trình thực hành công tác học viên sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn. Cách thức này có thể vận dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Có ba cách để kèm cặp là:

·Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

·Kèm cặp bởi cố vấn

·Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Khi huấn luyện công nhân kỹ thuật, quá trình huấn luyện được thực hiện như sau:

-Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công tác.

-Thao tác mẫu cách thức thực hiện công tác.

-Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.

-Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng áp giải thích cho công nhân cách thức để thực hành công tác tốt hơn.

-Để công nhân tự thực hiện công tác.

-Khuyến khích công nhân khi họ thực hành công việc đạt tiêu chuẩn chất lượng.

Khi tập huấn các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong ngày mai. Người này sẽ có trách nhiệm chỉ dẫn cho học viên phương pháp giải quyết các vấn đề trong phạm vi nghĩa vụ của công việc.

+ Ưu điểm:

-Đơn giản, dễ tổ chức, có thể huấn luyện được nhiều người cùng một lúc.

-Ít tốn kém. Trong quá trình huấn luyện học viên song song tạo thành sản phẩm. Tổ chức không cần các công cụ chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ giảng dạy…

-Các vấn đề tập huấn sát với thực tại của doanh nghiệp.

-Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả huấn luyện.

+ Nhược điểm:

-Người hướng dẫn thường không có tri thức sư phạm nên chỉ dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó thu nhận.

-Học viên học cả những thói quen xấu của người chỉ dẫn

-Trong quá trình huấn luyện có thể làm đứt quãng sản xuất.

-Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là "mối đe dọa” đối với công việc hay vị trí của họ nên họ không nồng nhiệt hướng dẫn.

1.2 Luân chuyển công tác:

Đây là cách thức huấn luyện giúp cho người được huấn luyện có những kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và tri thức thu được trong quá trình tập huấn này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hành được những công việc cao hơn trong ngày mai. Luân chuyển công việc còn giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các phòng ban khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa đơn vị. Không chỉ vậy, luân chuyển công việc còn là phương pháp tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc. Cách thức này có thể ứng dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn. Nhưng nó thường được dùng để huấn luyện các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn. Trong trường hợp huấn luyện các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương pháp luân chuyển công việc có ba cách:

-Chuyển đối tượng tập huấn đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này cốt tử làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về doanh nghiệp.

-Người quản lý được cử đến nhận cương vị công việc mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.

-Người quản lý được bố trí luân chuyển công tác trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.

+ Ưu điểm:

-Giúp cho học viên được huấn luyện đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích nghi với các công việc khác nhau trong doanh nghiệp.

-Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp thích hợp .

-Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc.

+ Nhược điểm:

- Cường độ thực hiện công tác cao dễ gây đảo lộn và bất ổn tâm lý.

-Không hình thành được phương pháp luận cho thực hiện công việc.

-Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên không hiểu đầy đủ về công việc.

2/ huấn luyện xa nơi làm việc:

Là phương pháp tập huấn trong đó người học được tách rời khỏi sự thật hiện công tác thực tế để dành thời kì cho việc học. Các phương pháp huấn luyện xa nơi làm việc bao gồm:

2.1 Lớp cạnh xí nghiệp:

Các đơn vị có thể công ty các lớp học tập huấn ngay tại đơn vị của mình Trong phương pháp này chương trình tập huấn thường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hiện. Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cán bộ chuyên môn cáng đáng. Phần thực hiện được tiến hành tại các phân xưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề.

+ Ưu điểm:

-Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các tri thức lý thuyết và thực hiện

+ Nhược điểm:

-Cần có các dụng cụ và trang thiết bị dành riêng cho học tập

-Công ty lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.

2.2 phương pháp nghiên cứu tình huống:

Phương pháp này thường được áp dụng để huấn luyện và nâng cao năng lực quản trị. Cảnh huống là thể hiện của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định, thách thức, cơ hội, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong công ty phải đối phó. Cảnh huống yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể. Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các biện pháp của mình để giải quyết các cảnh huống đó. Phê duyệt luận bàn trong nhóm về các biện pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tạp của công ty.

+ Ưu điểm:

-Tạo thành khả năng lớn để thu hút mọi người tham dự phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra các quyết định.

-Giúp cho học viên làm quen với cách phân tách, giải quyết các vấn đề thực tại.

-Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như : kỹ năng phân tách, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng áp dụng, kỹ năng giao tế bằng lời , kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo , kỹ năng giao du bằng văn bản .

+ Nhược điểm:

-Giảng dạy bằng phương pháp tình huống đòi hỏi những kỹ năng cao.

-Thỉnh thoảng người ta đơn giản hóa cảnh huống và quá trình ra quyết định.

-Các cuộc luận bàn và bàn cãi tình huống biến nó trở nên chậm chạp mất thời kì.

-Nó chẳng thể thích hợp với mọi người.

-Nó miêu tả những cơ hội lớn cho những người thích độc quyền trong luận bàn.

2.3 Trò chơi quản trị:

Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải giải quyết các vấn đề của công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các số liệu và cảnh ngộ giả thiết đã được biên soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho doanh nghiệp.

+ Ưu điểm:

-Trò chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.

-Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ tác động đến hoạt động của công ty.

-Học viên có thời cơ phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho tổ chức.

-Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hiệp tác, làm việc tập thể.

+ Nhược điểm:

-Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.

-Học viên chỉ được quyền tuyển lựa một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tại đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hành sáng tạo khác nhau.

P5media.Vn

Nguồn tham khảo:  công nhận nhân sự

Read More

Tuyển dụng thành công không khó nếu có chuẩn bị - HRM

  Tuyển dụng   thành công không khó nếu có chuẩn bị

Thành công của hoạt động kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào việc bạn có   tuyển dụng   được các nhân viên thích hợp hay không. Công tác   tìm kiếm   “viên chức lý tưởng” này xem ra không dễ dàng chút nào. Nếu bạn không có những kỹ năng phỏng vấn khéo léo và hợp lý, bạn sẽ đánh mất các ứng cử viên hào kiệt, hay tồi tệ hơn là bạn sẽ kết nạp những người không đáp ứng được đề xuất công tác.

Dưới đây là một đôi lời khuyên dành cho nhà phỏng vấn.

1. Hiểu rõ chủ đích của cuộc phỏng vấn: Tuyển dụng những viên chức có trình độ và khả năng ăn nhập với công tác chính là mục tiêu của hoạt động “săn đầu người” khái quát, nhưng đó không nhất mực phải là chủ đích của những câu hỏi được đặt ra trong cuộc phỏng vấn. Việc tiếp xúc, nói chuyện với ứng cử viên chỉ là thời cơ để bạn gặp gỡ với viên chức tiềm năng, tìm hiểu tính cách của họ, kiểm tra các điểm hay và điểm yếu của họ, xác định xem họ có phù hợp với văn con tạo ty hay không.

2. Cân nhắc lại chiến lược và kế hoạch phỏng vấn của bạn: Kiểu câu hỏi chung chung như “Bạn hình dong thử xem mình sẽ như thế nào trong vòng năm năm tới?” thường không đem lại cho bạn nhiều thông tin về ứng cử viên. Trong khi điều bạn quan tâm là người tìm việc sẽ hành động như thế nào ở một vị trí công tác cụ thể trong những tình huống cụ thể, thì những câu hỏi như vậy hoàn toàn không phù hợp. Để gạn lọc và tuyển dụng được những viên chức nhân tài, bạn phải đưa ra được các chiến thuật phỏng vấn khôn khéo và thông minh để khám phá mọi khả năng, trình độ, điểm hay và điểm yếu của các ứng cử viên.

3. Xây dựng một danh sách các kỹ năng mà bạn mong muốn ở các ứng cử viên: Chỉ sau khi bạn biết chắc rằng mình đang tìm kiếm những kỹ năng nào ở ứng cử viên (dễ thích ứng với tập thể, có thể chịu được áp lực lớn của khối lượng công việc, nhẫn nại, sáng tạo…), bạn mới có thể đưa ra được những câu hỏi sáng láng, sáng dạ và đem lại nhiều thông báo cấp thiết.

4. Lập danh sách các câu hỏi phỏng vấn: Sau khi đã liệt kê các kỹ năng cần thiết cho công việc, bạn cần lên danh sách các câu hỏi mà bạn có thể cần đến trong thời kì phỏng vấn người tìm việc. Bạn nên chú ý đặt nhiều câu hỏi mở để khuyến khích người tìm việc hé lộ những chi tiết ảnh hưởng đến tính cách cá nhân và kinh nghiệm làm việc trước đây của họ. Hiện tại, nhiều nhà phỏng vấn sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi (behavior-based questions) để tìm hiểu cách thức người tìm việc giải quyết các tình huống khó khăn giả thiết, từ đó xác định xem họ sẽ phản ứng như thế nào với các tình huống na ná trong ngày mai. Tỉ dụ câu hỏi: “Hãy kể về những lần anh/chị không hoàn thành công tác theo đúng thời hạn đề ra. Hậu quả của việc đó là gì và anh/chị giải quyết vấn đề này như thế nào” sẽ rất hữu ích cho bạn.

5. Đánh giá lại danh sách các câu hỏi phỏng vấn: Hãy xem xét lại một lần nữa danh sách các câu hỏi phỏng vấn mà bạn định đặt ra cho ứng viên. Một danh sách có sự phối phối hợp giữa các câu hỏi dựa trên quan điểm (opinion-based), câu hỏi dựa trên niềm tin (credential-based), câu hỏi dựa trên kinh nghiệm (experience-based) và câu hỏi dựa trên hành vi (behavior-based) sẽ cung cấp cho bạn một cái nhìn tổng quan về tri thức chuyên môn và tính cách của các người tìm việc.

6. Nói trước với ứng viên về phương thức phỏng vấn: Sau khi tự giới thiệu về bản thân và về doanh nghiệp, bạn hãy nói cho ứng viên biết cấu trúc cơ bản của cuộc phỏng vấn nhằm giúp họ bớt bao tay và lo âu. Khi người tìm việc cảm thấy thoải mái, chuyện trò thiên nhiên và trả lời chi tiết cho các câu hỏi của bạn, tức là bạn có thể nhận được những thông tin chính xác và đầy đủ về anh ta/cô ta.

7. Chuẩn bị để trả lời các câu hỏi của ứng cử viên: Hãy bảo đảm rằng bạn có đủ thông tin về công ty để trả lời các câu hỏi của ứng viên. Họ có thể hỏi về các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp, về số lượng viên chức, về kế hoạch kinh doanh trong tương lai, về văn hoá công ty hay bất cứ thông tin nào khác. Bạn nên mang tới nơi phỏng vấn một số   tài liệu   hay tờ rơi giới thiệu về công ty, đồng thời chuẩn bị các thông tin liên quan đến lịch sử và hoạt động kinh doanh của công ty.

8. Biên chép: Khi tiến hành phỏng vấn, bạn cần phải có kỹ năng lắng nghe và ghi nhớ thật tốt. Tuy nhiên việc biên chép không bao giờ thừa cả. Bạn hãy ghi lại vắn tắt các thông tin chủ yếu của cuộc phỏng vấn, chú ý tới bất kỳ hành động nào mà bạn cho là đặc biệt, dị thường, cùng những nhận xét qua loa về từng người tìm việc. Việc ghi chép này còn giúp bạn có cơ sở để so sánh các ứng cử viên với nhau khi đến thời khắc ra quyết định tuyển dụng chung cục.

Wessley Grove, chuyên gia   nhân sự   cấp cao của ngân hàng Chase Mahattan Bank đã nói: “Chúng tôi không đi tìm bản sao của các sinh viên ưu tú, mà chúng tôi cần người có những điểm tốt và phẩm chất mà chỉ có một bồ thích công tác mới có thể đem lại công việc của mình. Họ song song cũng phải là người tinh thông lĩnh vực hoạt động và giá trị văn hoá của công ty. Những người như vậy luôn thu hút chúng tôi bằng khả năng lao động trong môi trường của chính họ. Tại buổi phỏng vấn tuyển dụng, bạn sẽ nhận biết được người tìm việc nào là người mang trong mình những đặc tính đó”. Và khi bạn tìm ra được ứng viên đó tức thị cuộc phỏng vấn của bạn đã thành công.

Quantri.Vn

Sưu tầm:  cách tìm việc bán thời gian

Read More

Để xây dựng bản đánh giá nhân viên hiệu quả - Human Capital

Để xây dựng bản kiểm tra nhân viên hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra nhân viên hiệu quả, trước hết các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng một bản đánh giá nhân viên chi tiết, thích hợp với tiêu chí, định hướng của công ty.

Một số doanh nghiệp hiện nay đã tự xây dựng bản kiểm tra nhân viên cho riêng mình. Bên cạnh đó do không có cơ sở kiên cố cũng như hiểu sai quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra viên chức của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân viên cụ thể và thường xuyên

Một bản kiểm tra viên chức càng cụ thể và minh bạch thì càng mang lại nhiều lợi ích cho cấp viên chức và quản lý. Cấp quản lý cần chia bản đánh giá viên chức thành các mục đích và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hành công việc. Xác định mức độ quan yếu của các mục đích là một nguyên tố chẳng thể thiếu trong bản đánh giá viên chức. Với các tiêu chí như vậy, bản đánh giá viên chức sẽ giúp cho nhân viên hiểu rõ họ được đánh giá như thế nào. Từ đó doanh nghiệp có thân xác định các cá nhân xuất sắc tiêu biểu để có chế độ khen thưởng ăn nhập.



Cấp quản lý cần thực hành bản đánh giá nhân viên thường xuyên và liên tiếp theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản đánh giá nhân viên. Việc thường xuyên đàm luận mục đích và cách thức làm việc sẽ là một cách thức hiệu quả giúp viên chức giải quyết các vấn đề nảy sinh mau chóng và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời gian dài. Thực hành xuyên suốt với cơ chế kiểm tra 360 độ là một cách giúp cấp quản lý thu thập thông báo đầy đủ cũng như ý kiến phản hồi đánh giá của cấp viên chức. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của bản đánh giá viên chức mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản kiểm tra nhân viên tạo động lực làm việc

Một trong những nguyên tố quan yếu khi cấp quản lý thực hiện bản kiểm tra viên chức là cung cấp cho cấp viên chức những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng công kích tiêu cực vào điểm yếu của nhân viên. Cấp quản lý cần xác định được động cơ khiến viên chức làm việc để có 1 bản kiểm tra nhân viên hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản lý thực hành trên các kpi kiểm tra viên chức mẫu khá qua quýt và kiểm tra một cách cảm tính, máy móc. Cách đánh giá này sẽ không hiệu quả vì không có sự đàm đạo trực tiếp về mục đích và hiệu suất công việc giữa cấp quản lý và viên chức. Cấp quản lý nên tập trung đàm luận về thành tích công việc, khó khăn và thách thức gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra nhân viên. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng nhân sự

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập trung về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tiễn với hoàn cảnh tổ chức của mình, khả thi, thu thập được thông tin chuẩn xác với tổn phí và thời kì hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, viên chức nhân sự phải tư vấn với trưởng bộ phận đó và cấp cao hơn (họ cần những thông báo gì để đưa ra các quyết định quản lý) tuy nhiên, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của phòng ban đó…

thái hoà

Nguồn tham khảo: download phần mềm nhân sự miễn tổn phí

Read More

Để hệ thống trả lương đơn vị hoạt động thực thụ hiệu quả - Hrm Blog

Để hệ thống trả   lương   tổ chức hoạt động thực sự hiệu quả

Theo một nghiên cứu của Sage (Mỹ), 35% tổng quỹ thời kì làng nhàng của một bộ phận   nhân sự   được dành riêng cho công tác tính lương! Vậy để tối ưu hóa hiệu quả của hệ thống trả lương và phòng tránh sai sót, công ty bạn cần đảm bảo các lề luật sau đây:

1.    Đảm bảo tính minh bạch của hệ thống lương
Một trong những cách đơn giản nhất để ngăn chặn việc “trộm” thời kì, phân loại nhầm viên chức, sai sót trong tính thuế thu nhập cá nhân, và rất nhiều các lỗi thường gặp phải khác đó là xây dựng một chính sách lương rõ ràng bằng văn bản. Chính sách này cần được thông báo theo các kênh chính thống và văn bản cần được cung cấp tới toàn nhân viên.
Chính sách này cũng cần làm rõ:
•   nhân viên được phân loại như thế nào. Phân loại sai nhóm viên chức (biên chế, giao kèo, có hưởng lương thêm giờ hay không …) có thể dẫn đến vi phạm các quy định của luật pháp về sử dụng lao động và đưa bạn vào nguy cơ bị thanh tra hoặc thậm chí là bị khởi kiện.
•   Lương ngày, lương tháng, thưởng và việc tăng lương được tính toán như thế nào; Quy trình trả lương gồm những bước nào; khi nào những thay đổi về hệ thống tính lương của công ty được áp dụng; và công ty sẽ xử lý như thế nào khi xuất hiện sơ sót trong việc tính lương.

2.    Hạn chế tối đa các quy trình tính toán thủ công
Bạn vẫn còn tính toán lương cho nhân viên bằng tay hay đã sử dụng bảng tính Excel? Hiệp hôi bảng lương của Mỹ đã đo lường được rằng tỉ lệ sơ sót trong quy trình tính toán bảng lương thủ công có thể tiêu tốn của doanh nghiệp 1%-8% tổng số lương bổng của toàn đơn vị! Hệ thống lương của bạn càng tự động hóa bao lăm (với sụ hỗ trợ của dịch vụ tính lương đơn vị hoặc phần mêm tính lương tổ chức), sai sót sẽ càng ít và hà bao của tổ chức sẽ được sử dụng đúng với hiệu quả.
•   Các hệ thống tính toán thủ công thường đưa ra các kết quả sơ sót từ khâu sao chép, đối chiếu giờ làm của từng viên chức vào bảng tính lương. Bên cạnh đó, các hệ thống như thế này dễ cho phép nhân viên có thể thao túng bằng các thủ thuật tính toán.

3.    Đánh giá định kỳ các quy trình
Dù bạn có đang khai hoang hệ thống tính lương thủ công hay tự động hóa thì bạn vẫn cần kiểm tra lại quy trình này chí ít 1 lần trong năm. Bởi vì kể cả máy móc cũng có sơ sót. Nếu những lỗi sai này không được phát hiện kịp thời, tổn phí của bạn có thể ngày càng bị đội lên. Bạn có thể trả cao hơn cho một viên chức do lỗi sai của một phép toán, phân loại sai tình trạng thuế của một viên chức mới, hoặc không áp dụng lương mới cho một viên chức đã nhận được quyết định tăng lương tháng trước.
•   Check lại kỹ càng tất cả các giấy tờ tính toán và quy trình để đảm bảo mọi thứ được tính toán đúng.
•   Nếu bạn đang vận dụng luôn thể ích mở rộng, tích hợp phần mềm tính lương của bạn với hệ thống chấm công hay phần mềm kế toán, bạn cần đảm bảo các kết nối truyền vận chuyển dữ liệu phải hoạt động ổn định.

4.    Ngăn chặn các hình thức “trộm” thời gian
“Trộm” thời gian là khi nhân viên cố tình báo cáo sai thời gian làm việc, nghỉ quá giờ, làm việc riêng trong giờ làm việc, hay nhờ đồng nghiệp quẹt thẻ chấm công hộ khi đến muộn, về sớm hay kể cả nghỉ làm!
•   Thay vì hệ thống chấm công bằng thẻ, để đề phòng gian lận, bạn có thể sử dụng thiết bị chấm công theo các dấu hiệu sinh trắc học, tỉ dụ như scan dấu vân tay.

5.   Luôn cập nhật các quy chế lương bổng mới nhất
Là một nhà   quản lý nhân sự   , việc nắm bắt các quy định mới về thang bảng lương của luật pháp là điều đặc biệt quan trọng. Nếu bạn có sử dụng các phần mềm tương trợ tính lương cho công ty, bạn cần đảm bảo cập nhật phiên bản mới nhất hiện hành để luôn tuân thủ đúng quy định.
•   Cần đặc biệt chuyên chú tới những thay đổi trong quy định về: thuế thu nhập, tương trợ sinh con, cách tính toán ích lợi phụ thêm và thuế cho các khoản này.

Các lỗi thường gặp về vấn đề sai sót hoặc gian lậu thường đến từ các hệ thống tính lương theo phương thức thủ công. Việc chuyển đổi hệ thống tính lương của đơn vị sang hệ thống sử dụng phần mềm chuyên biệt, hoặc một bên thứ 3 quản trị có thể giúp hệ thống trả lương của bạn đi vào quy củ hơn. Và dù bạn có quyết định đi theo hướng này hay không, thì chỉ cần luôn chắc rằng quy chế tính lương của doanh nghiệp bạn thực thụ minh bạch, được thanh đánh giá định kỳ và luôn cập nhật những quy định mới nhất của pháp luật cần lao.

(Theo: hrmtoday.Com)

25% người tìm việc nói láo khi   tuyển dụng

Theo một nghiên cứu mới đây của Control Risks Group (CRG), có khoảng 25% các người tìm việc khi "gõ cửa" các nhà   tuyển dụng   nói không đúng về bản thân, nghề nghiệp hoặc kinh nghiệm làm việc trong các bản CV hoặc tại các buổi phỏng vấn trực tiếp. Như vậy, có tức là cứ 4 người thì có một người nói dối - một phát hiện lý thú cho các nhà tuyển dụng. Vậy các người tìm việc thường nói láo về điều gì? Những loại người tìm việc nào thì hay nói dối nhất?

CRG đã tiến hành kiểm tra một loạt các CV của 10435 ứng viên xin việc vào các vị trí khác nhau trong các lĩnh vực kế toán tài chính và công nghệ thông báo. Và kết quả là khoảng 34% các CV này chứa những thông báo hoàn toàn sai sự thực về kinh nghiệm làm việc, 32% - các thông tin giả về nghề nghiệp   đào tạo   cũng như về học vị, khoảng 19% ứng viên cố tình che giấu duyên cớ mất việc, 15% còn lại thường khai một cách không rõ ràng về bản thân.

Nói chung, theo bản điều tra của CRG, các người tìm việc hay nói láo này không hẳn là những người có vị trí thấp và thu nhập thấp mà các top manager với phong cách đường bệ và mức thu nhập cao bất tỉnh ngưởng cũng không từ việc nói dối này. Qua điều tra, có khoảng 20% các top manager hay nói dối, và khoảng 40% các manager cấp thấp hơn ưa chuộng việc này.

So với các người tìm việc nữ thì các người tìm việc nam "trội hơn" về khoản nói dối hoặc khai man trong các bản CV. Con số các ứng viên nam không trung thực này chiếm khoảng 60% so với con số 40% của các người tìm việc nữ. Các ứng viên nam này, thay vì giải đáp câu hỏi :Cả nhà tốt nghiệp loại gì, họ thường không trả lời cụ thễ nhưng mà chỉ kể một đôi môn học mà họ khá nắm vững với cách tăng thêm cho các môn này từ 1-2 điểm. Hoặc như khi nói về mức   lương   tại chỗ làm cũ, họ thường khai mức lương cao hơn so với thực tiễn trước đó. Nếu nhân viên phỏng vấn gọi điện đến chỗ làm cũ để thẩm tra, các ứng viên lại nói quanh nói quẩn lý giải rằng mức lương mà họ nhận chính là thu nhập thực tại, bao gồm cả tiền làm thêm, tiền thưởng và các chế độ khác.

Các người tìm việc trong lĩnh vực CNTT được CRG đánh giá là những người hay "ba hoa chích choè" nhất. Và nhất là các ứng viên đã học tập và làm việc ở nước ngoài. Họ thường đánh bóng bản thân bằng cách "lòe" các nhân viên phỏng vấn về địa vị và khả năng tài chính của mình, bởi họ cho rằng khó có thể thẩm tra lý lịch của một người theo điều kiện địa lý được.

Theo đánh giá của CRG, các người tìm việc muốn đánh bóng mình bằng cách nói láo chứng tỏ họ có một điểm yếu - thói hư vinh giả tạo, phù du. Còn những điều nên tránh thì lại không thấy họ làm hoặc làm ngược lại. Rất nhiều người tìm việc khi được hỏi căn do thôi việc tại chỗ làm cũ, thường đổ lỗi cho rằng không tìm được ngôn ngữ chung với Ban Lãnh đạo hoặc thậm chí là mâu thuẫn với các sếp. Ở đây, nếu ứng viên mất việc vì những động thái đó, theo CRG, nhà tuyển dụng phải hết sức cẩn trọng và cân nhắc, bởi sự việc không hề đơn giản chút nào.

Quantri.Vn

Read More

4 kĩ năng làm việc thiết yếu bạn không được dạy trong trường đại học - Human Resources Management

4 kĩ năng làm việc thiết yếu bạn không được dạy trong trường đại học

Đàm phán hiệu quả

Kĩ năng đàm phán và thương thuyết luôn luôn có giá trị của nó và phục vụ bạn trong cả công việc lẫn cuộc sống cá nhân. Tuy nhiên, những kĩ năng này không phải lúc nào cũng được dạy trên đại học – ngay cả trong những khóa học kinh doanh.

Trong kinh doanh, bạn phải đàm phán với nhà cung cấp về tỉ lệ phần trăm, thương lượng với khách hàng về giá, trao đổi với nhân viên về lương và phúc lợi, thương lượng với nhà tuyển dụng về việc thăng chức. Bạn sẽ khó mà tìm thấy được những người có quyền lực trong công việc mà không nắm trong tay nghệ thuật đàm phán.

Khả năng viết súc tích

Nhiều người tham gia vào những khóa học viết trong kinh doanh và học cách viết theo phong chuyên nghiệp và  trang trọng. Đây là một kĩ năng xuất sắc sẽ hỗ trợ bạn đắc lực trong công việc. Một kĩ năng mà thường bỏ quên trong các khóa học nhưng lại giúp thể hiện quan điểm của bạn nhanh chóng và hiệu quả.

Trong trường học, thường chỉ đề cập đến việc dài dòng hoặc độ dài của từng bài luận. Một chuyên gia thường khá bận rộn và không có nhiều thời gian để đọc cả bài thuyết trình hay dự án dài dằng dặc của bạn, vì vậy hãy rút gọn lại ý tưởng của bạn xuống những thông tin quan trọng nhất trước khi trình bày chúng trước sếp của bạn.

Xây dựng mạng lưới mối quan hệ một cách có chiến lược

Nhiều người cảm thấy dễ dàng kết bạn mới trong đại học và phát triển mối quan hệ xã hội mà không mất nhiều công sức. Bạn đã học được cách tác động lên thành công của sự nghiệp hoặc đơn giản là được nhiều người biết đến.

Froswa Booker Drew, một tác giả và chuyên gia xây dựng mối quan hệ, cho biết cô đã không học được cách xây dựng quan hệ cho đến khi rời đại học.  Cô đã rất năng động tham gia vào những hoạt động ngoại khóa tại trường và xây dựng được mối quan hệ lớn. Tuy nhiên, cô đã không nắm được sức mạnh của việc xây dựng mối quan hệ có thể giúp cô tìm được việc hoặc cho phát triển nghề nghiệp. Cô chia sẻ “ Thật quan trọng để tìm ra những người thầy trong lĩnh vực bạn quan tâm và duy trì mối quan hệ này”. Nhiều người muốn giúp bạn nhưng không lại không thể khi bạn cần một điều gì đó. Duy trì mối quan hệ vì giá trị của họ và họ có thể hỗ trợ về nghề nghiệp khi cần.

Tương tác nhún nhường

Bỏ qua những cảm giác khó chịu và học cách làm việc chân thành trong khi thể hiện sự đánh giá cho người khác sẽ giúp sự nghiệp của bạn thăng hoa. Giáo sư Scott C.Hammond dạy về quản trị của đại học Utah State cho biết “Khả năng thể hiện sự đánh giá chân thành và yêu cầu sự tha thứ có thể giúp bạn tránh những bãi lầy mâu thuẫn và cải thiện mối quan hệ. Nhưng hầu hết chúng ta lại nghĩ rằng việc tán thưởng ai đó làm chúng ta không được tín nhiệm còn việc đề cập đến sự tha thứ tức chúng ta đang mắc lỗi.”

Nguồn: viec lam online

Chính sách nhân sự - Đại Dũng

 

1.   Chiến lược nhân sự:

   Xây dựng nguồn nhân lực có thái độ đúng đắn và năng lực phù hợp để vận hành hệ thống quản trị luôn được nâng tầm theo thời gian.

   Xây dựng đội ngũ nhân lực xuất sắc với tinh thần tận tâm cống hiến, có ý thức tự đào tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự để tạo ra giá trị cốt lõi đặc trưng của Đại Dũng.

2.   Chính sách phát triển nguồn nhân lực Đại Dũng:

   Nhân lực là nguồn vốn quý giá và then chốt.

   Xây dựng nguồn nhân lực có khả năng đáp ứng được quá trình phát triển kinh doanh nhà thép tiền chế, kết cấu thép của công ty và tham gia xây dựng đất nước.

   Đại Dũng thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất để nguồn nhân lực phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của công ty

   Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài có khả năng huấn luyện, đào tạo.

   Nguồn nhân lực hòa nhập văn hóa công ty và đảm bảo tính toàn vẹn giá trí cốt lõi mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển.

3.   Chính sách tuyển dụng:

   Thống nhất và công khai trên toàn hệ thống.

   Tuyển dụng theo nhu cầu và tiêu chuẩn.

   Ưu tiên có kinh nghiệm trong ngành nhà thép tiền chế, kết cấu thép và nguồn nhân lực tại địa phương.

4.   Chính sách đào tạo:

   Là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong xây dựng và phát triển nhân lực.

   Áp dụng chương trình đào tạo đa dạng: hội nhập, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, công nghệ mới..., Nội bộ hoặc bên ngoài.

   Chú trọng huấn luyện đào tạo qua công việc: Cấp trên đào tạo cấp dưới, chuyên viên cấp cao/thợ bậc cao đào tạo cấp thấp hơn.

   Luân chuyển nguồn nhân lực để đào tạo qua công việc thực tế.

5.   Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực:

   Quản lý lao động theo quy định của pháp luật và nội quy, chế độ, chính sách của công ty.

   Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh dựa trên cơ sở phát triển các đoàn thể phù hợp văn hóa công ty.

   Quản lý nguồn nhân lực từ các đơn vị đầu mối, phân cấp chặt chẽ và có trách nhiệm.

   Mô tả công việc, quy định trách nhiệm và quyền hạn đến từng chức danh.

   Đề bạt, khen thưởng, đãi ngộ dựa trên đánh giá thái độ và năng lực của mỗi cá nhân

6.   Chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và phúc lợi:

   Đảm bảo thu nhập của CBCNV cạnh tranh và tương xứng với các đơn vị cùng ngành nghề, cùng khu vực trong từng thời điểm.

   Lương thu nhập bao gồm lương cơ bản và các loại phụ cấp lương tương xứng với công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao động.

   Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời, công khai và công bằng.

   Chế độ khen thưởng định kỳ giữa năm và cuối năm tùy theo kết quả hoạt động kinh doanh.

   Chế độ khen thưởng đột xuất theo thành tích cá nhân, tập thể.

7.   Chế độ đãi ngộ và phúc lợi:

   Hỗ trợ thêm các trường hợp hưởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp.

   Đài thọ ăn trưa, nhà ở, xe đưa rước.

   Trang bị đồng phục và bảo hộ lao động.

   Thực hiện khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV.

   Tổ chức tham quan nghỉ mát và các hoạt động văn thể mỹ ( ngày hội gia đình Đại Dũng, 8-3….)

   Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần (quà tặng cưới hỏi, trợ cấp khó khăn, ốm đau, hiếu hỷ, học bổng, ngày quốc tế thiếu nhi…)

Read More