Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách nhân sự - Hr Blog

Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách   nhân sự

(HR) Nhiều chủ công ty thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân chủ yếu tác động đến thái độ làm việc của nhân viên.

Tinh thần làm việc của viên chức có ba cấp độ căn bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”. Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn.

Nghĩa là không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là ’sung”.

Đương nhiên doanh gia, nhà quản lý nào cũng muốn hàng ngũ nhân viên mình làm việc trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì chẳng thể đổi thay ý thức làm việc của viên chức từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba.

Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.

Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sinh sản và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người thông thạo thị trường. Chính thành ra mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh.

Nhưng bất thần, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn xin việc. Mọi người ngạc nhiên vì anh vốn là người rất nhiệt huyết với đơn vị. Giám đốc ra sức tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh trả lời với lý do khôn cùng chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.

Cuối cùng,   phòng nhân sự   phải dùng đến cách “khẩn hoang” vợ anh, qua đó mới hiểu nguyên do chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả   lương   cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp thuận việc mình đã làm cho đơn vị bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mứác lương thấp hơn người mới vào tổ chức được vài tháng và thuộc lớp đàn em.

Khi biết rõ nguyên do, giám đốc đã phải vội vàng giảng giải cho Hoàng biết anh vẫn được công ty kiểm tra cao khả năng làm việc, nhưng vì doanh nghiệp cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì doanh nghiệp đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương hợp.

Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản lý là việc phải đảm bảo tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không đảm bảo được sự công bằng về tiền lương trong một thời kì ngắn thì nên đích thân giảng giải cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.

Thường nhật, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ được trả theo vị trí, tính chất công tác và khả năng thực hiện công tác (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công tác.

Thu nhập không công bằng. Viên chức sẽ tự tính ra một hệ số tạm thời gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công tác cộng với khả năng làm việc gồm tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm.., Và chừng độ đóng góp cho đơn vị. Khi viên chức cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.

Chính sách khen thưởng, thăng tiến,   huấn luyện   không rõ ràng. Những chính sách tác động đến quyền lợi và mai sau của nhân viên nếu không được công khai và không được thực hành rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho viên chức không hài lòng và bất mãn.

Nhân viên không được giao đúng công tác. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.

Viên chức “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không chân thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.

Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với viên chức phía dưới, không duyệt y và cũng không thông tin với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian lao chịu và cảm giác mình là người ‘thừa”.

Nhân viên không được tương trợ về nguồn lực. Để thực hành công tác, nhiều lúc viên chức cần sự tương trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mứác và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được doanh nghiệp quan hoài và từ đó bất mãn với công tác.

Viên chức không nhận được chỉ đạo cụ thể. Thỉnh thoảng các nhà quản lý giao việc và mục đích cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả đổi thay liên tiếp mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.

Viên chức không được phát triển. Nếu nhân viên không được tập huấn thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị ‘vắt” sức lực và trí óc thay vì có cảm giác cống hiến.

Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Thuộc tính công tác quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản chí.

Nhân viên bị thử thách liên tiếp. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc, đã ‘được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những viên chức đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công tác.

Sếp ‘bắt’ viên chức nhận lỗi thay cbo mình. Khi nhà quản lý phạm sai trái, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa viên chức ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho viên chức không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một đơn vị mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong viên chức. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của viên chức.

Không có ý thức đồng đội. Viên chức làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một ý thức đồng đội – mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và đơn vị.

Quantri.Vn

Chất lượng hàng ngũ cán bộ cấp trung duyệt kết quả khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo ở một doanh nghiệp truyền thống

" Bốn tài sản lớn nhất của văn hóa công ty VMG là tư tưởng đó trong quản lý phòng ban thật không dễ dàng nhưng nếu Trưởng bộ phận làm gương trước, thể hiện sự công bằng, sự tâm huyết, sự bình đẳng, sự chân thực, sự hợp tác và tương trợ hiệu quả, kiên cố sẽ tạo được lòng tin trong CBCNV”.

Năng lực lãnh đạo cấp trung

Tại VMG, sơ đồ doanh nghiệp theo chiều dọc, Ban Lãnh đạo tổ chức trao quyền cho từng trưởng phòng ban, điều đó đồng nghĩa với việc, mỗi Lãnh đạo cấp trung gần như sẽ là lãnh đạo cao nhất trong trọng tâm, họ phải chịu bổn phận cả về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, phát triển sản phẩm mới…của bộ phận lẫn vấn đề quản lý, phát triển nguồn nhân công bộ phận.Với đặc thù của bộ máy công ty và nhân sự như đã nói ở trên, quản lý cấp trung tại VMG đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển trọng tâm nói riêng cũng như công ty khái quát và họ cũng liên quan rất lớn đến phòng ban bên dưới. Chính cho nên đội ngũ lãnh đạo cấp trung cần rất nhiều năng lực quản trị để dung hòa được hai nhiệm vụ này trong đó phải kể đến:

- Khả năng giải quyết xung đột

-  Khả năng dẫn dắt và truyền cảm hứng: Có thể nói hầu hết người lao động luôn muốn làm ít hơn khả năng có thể của mình một phần vì bản năng của con người, một phần do không đủ tự tin vào khả năng của mình. Chính cho nên người Quản lý cấp trung, người tiếp xúc trực tiếp với nhân viên, phải có khả năng truyền cho mọi người cảm giác thôi thúc không chỉ muốn hoàn tất công việc vì lợi ích kinh doanh, ích lợi của tập thể mà còn phải không ngừng sáng tạo, học hỏi và phát triển bản thân.

- Khả năng huấn luyện và phát triển viên chức: mục tiêu của VMG là luôn duy trì và giữ vững vị trí đứng đầu trên thị trường phát triển nội dung cho mạng viễn thông.VMG đặc biệt chú trọng tới vấn đề đào tạo và phát triển nhân viên. Chính thành ra, công ty tương trợ các Lãnh đạo cấp trung bằng cách cung cấp môi trường làm việc qua lại giúp tăng cường hiệu năng và phát triển cách thức làm việc chuyên nghiệp. Tổ chức tạo ra một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và phát triển để tối đa hóa tiềm năng của họ. Tuy nhiên, các nhà Lãnh đạo cấp trung cũng trực tiếp tham dự vào rất nhiều hoạt động đào tạo và tự huấn luyện.

- Khả năng gây tương tác: đặc điểm nhân sự trong ngành công nghệ cao khái quát là sự trẻ trung, có chuyên môn và khả năng nhận thức bản thân cao. Chính thành thử để tạo được sự thúc đẩy với đối tượng nhân sự này là điều không phải dễ dàng. Ngoài việc lãnh đạo cấp trung phải có một chuyên môn một mực đủ để hiểu công tác của viên chức.

- Họ cũng cần phải có máu nóng và tinh thần làm việc để lôi kéo các thành viên tham gia và cam kết với một phương hướng hành động cụ thể. Họ gây tương tác đến người khác bằng văn bản , bằng tiếng nói giao dịch và cả hành động.

Hiểu được vấn đề này, hầu hết Lãnh đạo cấp trung trong VMG ngoài việc tự trau dồi, nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực Lãnh đạo họ còn được sự hỗ trợ hiệu quả, trực tiếp từ Ban lãnh đạo công ty. Lãnh đạo công ty cũng đặc biệt quan tâm tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp với tiêu chí: sôi động, sáng tạo, nỗ lực, nhân văn và không ngừng học hỏi.

Ngoài ra bên cạnh việc trao quyền cho Lãnh đạo cấp trung hàng năm tổ chức thường công ty khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo tại các trọng điểm.

Loại phiếu khảo sát đưa ra là loại phiếu khuyết danh, được phòng nhân sự hành chính thu trực tiếp tại bàn CBCNV của phòng ban.

Các hạng mục kiểm tra bao gồm: Khả năng giải quyết xung đột, khả năng dẫn dắt & truyền cảm hứng, khả năng đào tạo & phát triển nhân sự, khả năng gây liên quan.

Rốt cuộc, một câu hỏi tổng hợp được đặt ra là “ Theo bạn, trưởng bộ phận của bạn có xứng đáng giữ chức phận bây giờ hay không?

Xét về chủ quan: Độ hài lòng của CBCNV VMG năm 2011 đã ở mức cao và rất cao, và việc kiểm tra độ thỏa mãn cao hơn thêm nữa là tương đối khó. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào giác quan khi họ đánh giá bởi lẽ chỉ cần một vài sơ xuất nhỏ của người quản lý cũng có thể khiến nhân sự thay vì đánh giá rất hài lòng lại đưa xuống hài lòng hoặc thậm chí chỉ là tương đối hài lòng.

Một số yêu cầu

Nhìn về tổng quan, với số điểm kiểm tra trên 4 điểm và mức tín nhiệm về vị trí của người đảm nhiệm là trên 96% đội ngũ lãnh đạo cấp trung của doanh nghiệp Cổ phần truyền thông VMG đang có uy tín tốt đối với CBCNV.

Thứ nhất, một trong những con đường quan trọng giúp tăng cường uy tín của người cán bộ quản lý là tinh thần chủ động tăng cường trình độ học vấn, tri thức kỹ năng.

Thứ hai, tính nhân văn là một trong những điều liên quan mạnh mẽ tới người lao động trong giai đoạn phát triển và hòa nhập với thế giới bây giờ. Tính nhân bản diễn tả ở phong độ, hình ảnh sự khoan dung, khoan dung, hiền hậu, luôn quan hoài đến mọi người.

Thứ ba, trưởng bộ phạn cần xác định rõ các giá trị văn hóa của công ty khái quát và của phòng ban nói riêng, xây dựng được một văn hóa biệt lập, không hòa tan nhưng lại đồng điệu với văn hóa chung của doanh nghiệp.

Thứ tư, khả năng giao tế hai chiều là vũ khí tối thượng cho một nhà quản trị giỏi. Giao tế để không chỉ hiểu CBCNV của mình mà còn có cách nâng đỡ họ, khuyến khích, tạo cho họ cảm hứng để làm việc và sáng tạo. Đây là điều mà đang còn thiếu trong hàng ngũ lãnh đạo bậc trung tại VMG.

Điều chốt lại theo đúng như Alfred , một thành viên hội đồng quản trị của nhà băng Deutsche Banhk AG, nói “ Nhà quản trị phải nói những điều mình nghĩ, làm đúng điều mình nói”. Nếu những người lãnh đạo bậc trung tại VMG luôn đi đầu trong mọi hoạt động, minh bạch trong từ suy nghĩ, lời nói đến hành vi thì vững chắc đến mức điểm tín nhiệm năm 2013 sẽ có nhiều thay đổi tích cực hơn nữa.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân
Phó trưởng khoa, Khoa kinh tế & quản lý nguồn nhân lực ( Trường đại học Kinh tế quốc dân)
NCS. Đinh Hồng Duyên - Giám đốc nhân sự hành chính, đơn vị cổ phần truyền thông VMG