02:13
Nguyen Hung Cuong
Sưu tầm: đơn
xin việc viết tay
Các cách thức đánh giá nhân viên
Có nhiều cách thức kiểm tra hiệu quả làm việc của nhân sự, mà ta có thể liệt kê như sau :
1. Phương pháp bảng điểm
2. Cách thức xếp hạng luân phiên
3. Phương pháp so sánh từng cặp
4. Phương pháp phê bình lưu giữ
5. Phương pháp quan sát hành vi
6. Cách thức quản lý bằng mục tiêu (MBO )
7. Cách thức đánh giá thực hiện công tác bằng định lượng
8. Cách thức phỏng vấn kiểm tra
Cách thức kiểm tra thì nhiều, nhưng về thực chất thì có thể chia làm 3 nhóm:
-Đánh giá phẩm chất cá nhân
-Đánh giá hành vi
-Đánh giá theo kết quả rút cuộc.
* Đánh giá theo phẩm chất:
+ Ưu điểm:
-Rẻ khi xây dựng
-Dễ sử dụng
-Có các thông báo cụ thể về các phẩm chất của viên chức.
+ Nhược điểm:
-Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi kiểm tra
-Dễ thiên tính
-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc
-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công tác
-Không hữu dụng cho tham mưu với người cần lao
-Không hữu dụng cho việc trao phần thưởng
-Không bổ ích cho việc đề bạt
* Đánh giá theo hành vi:
+ Ưu điểm:
-Sử dụng các nhân tố thực hiện cụ thể
-Dễ hài lòng cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
-Rất hữu dụng cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.
-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và cất nhắc.
+ Nhược điểm:
-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.
-Có thể rất tốn kém để phát triển.
-Có những tiềm năng của lệch lạc khi cho điểm
* Đánh giá theo kết quả công tác:
+ Ưu điểm:
-Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.
-Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên tính.
-Tạo ra sự linh hoạt.
-Dễ ưng ý cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục đích của tổ chức.
-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
+ Nhược điểm :
-Rất tốn thời kì để xây dựng và thực hiện
-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách
-Không khuyến khích sự hợp tác
-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.
Về cách thực hành so sánh để đánh giá cũng có 2 cách thức:
-So sánh tương đối
-So sánh tuyệt đối.
* So sánh tương đối:
+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự dị biệt về kết quả giữa các nhân sự thông qua việc xếp hạng họ.
+ Nhược điểm:
-Không rõ khoảng cách khác biệt.
-Không cung cấp các thông báo tuyệt đối về ưu nhược điểm của viên chức
* So sánh tuyệt đối:
+ Ưu điểm:
-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm
-Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích
-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa viên chức
+ Nhược điểm:
-Thiên hướng bình quân hóa
-Khó xác định các mức chuẩn
chọn lọc cách thức hay phương pháp kiểm tra nào là tùy thuộc vào mục đích , điều kiện cho phép sự kiểm tra .
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số cách thức kiểm tra viên chức
.
1/ phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản nhất để kiểm tra tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những đề xuất chính yếu đối với viên chức khi thực hiện công tác như: Số lượng, chất lượng công tác, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …
Mỗi nhân viên sẽ được kiểm tra theo đề nghị, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hành công việc của nhân sự đó.
Cách thức đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.
Dù rằng phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi kiểm tra lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí thỉnh thoảng không được lượng hóa.
Cách thức kiểm tra này có thể được thực hành cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng nguyên tố rồi tổng hợp lại:
2/ cách thức xếp hạng luân phiên:
Cách thức này đưa ra một số góc cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được kiểm tra, sau đó tuần tự sắp đặt họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể trái lại ) theo từng khía cạnh . Rốt cuộc cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.
Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham dự kiểm tra.
Nhận xét: phương pháp này đơn giản, song ít chuẩn xác vì chừng độ kiểm tra có tính chất áng chừng . (Đây là cách thức kiểm tra tương đối).
3/ cách thức so sánh từng cặp:
Cách thức này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
-Nếu hơn được 2 điểm
-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Cách thức so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hành khi có từ 10 – 15 nhân sự, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những viên chức thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai trái trong đánh giá, cốt yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Thỉnh thoảng, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân sự khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.
4/ cách thức phê bình lưu giữ:
Cách thức này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hành công tác của nhân viên. Tức thị những viên chức thực hiện công tác rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.
Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sơ sót lớn của nhân sự để nhắc nhở khích lệ tạo điều kiện viện trợ nhân viên tránh bớt những sai lầm.
5/ cách thức quan sát hành vi:
Phương pháp này được thực hành trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công tác của viên chức.
Người đánh giá sẽ sử dụng tờ đánh giá hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của viên chức mà anh ta quan sát được. Tờ đánh giá hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm mạnh, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm kiểm tra hiệu quả của một viên chức bằng tổng số điểm của các hành vi đã được đánh giá.
Ưu điểm:
-Thấy rõ được các hành vi của viên chức
-Giảm những sai lầm có ảnh hưởng tới việc kiểm tra của người cho điểm (nhưng không giảm được sai trái do quan sát).
Nhược điểm:
-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời kì lẫn tiền nong.
-Thỉnh thoảng công việc ghi chép bị bỏ qua.
-Người cần lao không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
6/ phương pháp quản lý bằng mục đích (MBO):
Cách thức này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho viên chức. Trình tự thực hiện có thể như sau:
1.Viên chức gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng luận bàn và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục đích phải được trình bày rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.
2.Nhà quản trị cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các viên chức theo đó mà đeo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục đích và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các viên chức có thể đánh giá hiệu quả của mình.
3.Nhà quản trị phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc đeo đuổi mục đích.
Quản trị theo mục tiêu (MBO)
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc bộc lộ hiệu quả của nhân sự luôn tiện lợi hơn việc kiểm tra họ. MBO thực chất là một chương lớp lang đánh giá của người cần lao. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với hiệu suất cần lao và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân sự.
Ngoài ra, các nhà quản trị thường thiếu kinh nghiệm giao dịch cần thiết để thực hiện việc đánh giá kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Tuy nhiên, việc coi vai trò của người quản lý như một người trợ giúp có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản trị.
Những hạn chế của quản lý mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có cơ quan nào áp dụng phương pháp MBO.
7/ cách thức kiểm tra bằng định lượng:
Ở cách thức này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt chừng độ quan yếu cho các tiêu thức. Lớp lang thực hiện như sau:
Bước 1: đầu tiên cần phải xác định được những nhóm đề nghị cốt yếu đối với năng lực thực hành công tác của nhân viên trong từng loại công việc.
Bước 2: kiểm tra tầm quan yếu của mỗi nhóm đề xuất (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.
Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các đề nghị với năng lực thực hiện công việc thực hành của nhân viên.
Mỗi nhóm đề xuất được chia làm 5 chừng độ: Xuất sắc, Khá, làng nhàng, yếu, kém.
Mức độ kém miêu tả nhân sự hoàn toàn không đáp ứng được đề nghị thực hiện công tác, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.
Mức độ xuất sắc biểu hiện nhân sự hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.
Ở mỗi chừng độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân sự hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, làng nhàng, yếu, kém .
Bước 4 : đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân sự :
Một nhân sự có thể đáp ứng xuất sắc đề nghị này, khá ở yêu cầu khác.
Kết quả phân loại rốt cuộc về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:
-Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ đề xuất nào thì nhân sự đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.
* Phổ thông KẾT QUẢ đánh giá:
Có những phương pháp sau đây để phổ thông kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:
-Các báo cáo chính thức
-Phỏng vấn
Phỏng vấn hiện tại vừa là một cách thức để phổ thông kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng song song qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.
Khi việc kiểm tra được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn kiểm tra được dùng để giao tế với nhân viên về kết quả của quá trình kiểm tra (tỉ dụ tăng lương , đề bạt , thải hồi ).
Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng vấn kiểm tra được dùng để kiểm tra hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .
Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.
Có 3 phương pháp tiến hành phỏng vấn kiểm tra hiệu quả: đàm đạo, nói và nghe, giải quyết vấn đề.
1.Thảo luận ("nói và giải thích”): Thuyết phục là phương pháp được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm đàm đạo với nhân sự kết quả kiểm tra hiệu quả làm việc của họ, sau đó cổ vũ, thuyết phục họ thực hành kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng giải pháp này tương tác tới viên chức như một người kiểm tra với giả định rằng nhân sự đó sẵn sàng sửa sang những thiếu sót giả dụ anh ta được biết về điều đó.
2.Nói và nghe: Nhà quản trị cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản trị cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ viên chức. Nhà quản trị ứng dụng giải pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của viên chức, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của viên chức và khuyến khích mong muốn tôn tạo.
3.Giải quyết vấn đề: cách thức này ít được các nhà quản lý vận dụng. Mục đích của phương pháp này là khuyến khích sự phát triển của viên chức bằng cách bàn thảo về những điều cản trở viên chức đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý liên quan như một người trợ giúp hơn là một người xét xử. Nhà quản trị nghe, phản xạ lại hoặc chỉnh đốn lại cách nhìn của nhân sự và làm việc với viên chức để xây dựng lại các giải pháp khắc phục các trở lực đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của viên chức đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.
8/Tiến hành phỏng vấn
Tiến hành phỏng vấn:
1.Đề nghị tự đánh giá
2.Mời gọi sự tham gia
3.Mô tả sự đánh giá cao
4.Tối thiểu hóa sự phê phán
5.Đổi thay hành vi chứ không đổi thay con người
6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề
7.Hỗ trợ
8.Thiết lập các mục tiêu
9.Liên tiếp , kịp thời
Phỏng vấn phổ thông kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân sự được phép tham gia hăng hái và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham dự đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản trị là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân sự dễ dàng hấp thu ý kiến đóng góp của nhà quản trị trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong mai sau.
Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở lực.
Vai trò của nhà quản trị trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Duyệt y việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công tác mai sau của viên chức, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân sự đối với quá trình kiểm tra và cả quá trình quản lý khái quát.
P5media.Vn
Các cách thức đánh giá nhân viên
Có nhiều cách thức kiểm tra hiệu quả làm việc của nhân sự, mà ta có thể liệt kê như sau :
1. Phương pháp bảng điểm
2. Cách thức xếp hạng luân phiên
3. Phương pháp so sánh từng cặp
4. Phương pháp phê bình lưu giữ
5. Phương pháp quan sát hành vi
6. Cách thức quản lý bằng mục tiêu (MBO )
7. Cách thức đánh giá thực hiện công tác bằng định lượng
8. Cách thức phỏng vấn kiểm tra
Cách thức kiểm tra thì nhiều, nhưng về thực chất thì có thể chia làm 3 nhóm:
-Đánh giá phẩm chất cá nhân
-Đánh giá hành vi
-Đánh giá theo kết quả rút cuộc.
* Đánh giá theo phẩm chất:
+ Ưu điểm:
-Rẻ khi xây dựng
-Dễ sử dụng
-Có các thông báo cụ thể về các phẩm chất của viên chức.
+ Nhược điểm:
-Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi kiểm tra
-Dễ thiên tính
-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc
-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công tác
-Không hữu dụng cho tham mưu với người cần lao
-Không hữu dụng cho việc trao phần thưởng
-Không bổ ích cho việc đề bạt
* Đánh giá theo hành vi:
+ Ưu điểm:
-Sử dụng các nhân tố thực hiện cụ thể
-Dễ hài lòng cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
-Rất hữu dụng cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.
-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và cất nhắc.
+ Nhược điểm:
-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.
-Có thể rất tốn kém để phát triển.
-Có những tiềm năng của lệch lạc khi cho điểm
* Đánh giá theo kết quả công tác:
+ Ưu điểm:
-Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.
-Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên tính.
-Tạo ra sự linh hoạt.
-Dễ ưng ý cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục đích của tổ chức.
-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
+ Nhược điểm :
-Rất tốn thời kì để xây dựng và thực hiện
-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách
-Không khuyến khích sự hợp tác
-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.
Về cách thực hành so sánh để đánh giá cũng có 2 cách thức:
-So sánh tương đối
-So sánh tuyệt đối.
* So sánh tương đối:
+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự dị biệt về kết quả giữa các nhân sự thông qua việc xếp hạng họ.
+ Nhược điểm:
-Không rõ khoảng cách khác biệt.
-Không cung cấp các thông báo tuyệt đối về ưu nhược điểm của viên chức
* So sánh tuyệt đối:
+ Ưu điểm:
-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm
-Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích
-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa viên chức
+ Nhược điểm:
-Thiên hướng bình quân hóa
-Khó xác định các mức chuẩn
chọn lọc cách thức hay phương pháp kiểm tra nào là tùy thuộc vào mục đích , điều kiện cho phép sự kiểm tra .
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số cách thức kiểm tra viên chức
.
1/ phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản nhất để kiểm tra tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những đề xuất chính yếu đối với viên chức khi thực hiện công tác như: Số lượng, chất lượng công tác, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …
Mỗi nhân viên sẽ được kiểm tra theo đề nghị, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hành công việc của nhân sự đó.
Cách thức đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.
Dù rằng phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi kiểm tra lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí thỉnh thoảng không được lượng hóa.
Cách thức kiểm tra này có thể được thực hành cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng nguyên tố rồi tổng hợp lại:
2/ cách thức xếp hạng luân phiên:
Cách thức này đưa ra một số góc cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được kiểm tra, sau đó tuần tự sắp đặt họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể trái lại ) theo từng khía cạnh . Rốt cuộc cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.
Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham dự kiểm tra.
Nhận xét: phương pháp này đơn giản, song ít chuẩn xác vì chừng độ kiểm tra có tính chất áng chừng . (Đây là cách thức kiểm tra tương đối).
3/ cách thức so sánh từng cặp:
Cách thức này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
-Nếu hơn được 2 điểm
-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Cách thức so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hành khi có từ 10 – 15 nhân sự, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những viên chức thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai trái trong đánh giá, cốt yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Thỉnh thoảng, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân sự khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.
4/ cách thức phê bình lưu giữ:
Cách thức này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hành công tác của nhân viên. Tức thị những viên chức thực hiện công tác rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.
Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sơ sót lớn của nhân sự để nhắc nhở khích lệ tạo điều kiện viện trợ nhân viên tránh bớt những sai lầm.
5/ cách thức quan sát hành vi:
Phương pháp này được thực hành trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công tác của viên chức.
Người đánh giá sẽ sử dụng tờ đánh giá hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của viên chức mà anh ta quan sát được. Tờ đánh giá hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm mạnh, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm kiểm tra hiệu quả của một viên chức bằng tổng số điểm của các hành vi đã được đánh giá.
Ưu điểm:
-Thấy rõ được các hành vi của viên chức
-Giảm những sai lầm có ảnh hưởng tới việc kiểm tra của người cho điểm (nhưng không giảm được sai trái do quan sát).
Nhược điểm:
-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời kì lẫn tiền nong.
-Thỉnh thoảng công việc ghi chép bị bỏ qua.
-Người cần lao không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
6/ phương pháp quản lý bằng mục đích (MBO):
Cách thức này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho viên chức. Trình tự thực hiện có thể như sau:
1.Viên chức gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng luận bàn và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục đích phải được trình bày rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.
2.Nhà quản trị cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các viên chức theo đó mà đeo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục đích và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các viên chức có thể đánh giá hiệu quả của mình.
3.Nhà quản trị phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc đeo đuổi mục đích.
Quản trị theo mục tiêu (MBO)
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc bộc lộ hiệu quả của nhân sự luôn tiện lợi hơn việc kiểm tra họ. MBO thực chất là một chương lớp lang đánh giá của người cần lao. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với hiệu suất cần lao và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân sự.
Ngoài ra, các nhà quản trị thường thiếu kinh nghiệm giao dịch cần thiết để thực hiện việc đánh giá kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Tuy nhiên, việc coi vai trò của người quản lý như một người trợ giúp có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản trị.
Những hạn chế của quản lý mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có cơ quan nào áp dụng phương pháp MBO.
7/ cách thức kiểm tra bằng định lượng:
Ở cách thức này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt chừng độ quan yếu cho các tiêu thức. Lớp lang thực hiện như sau:
Bước 1: đầu tiên cần phải xác định được những nhóm đề nghị cốt yếu đối với năng lực thực hành công tác của nhân viên trong từng loại công việc.
Bước 2: kiểm tra tầm quan yếu của mỗi nhóm đề xuất (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.
Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các đề nghị với năng lực thực hiện công việc thực hành của nhân viên.
Mỗi nhóm đề xuất được chia làm 5 chừng độ: Xuất sắc, Khá, làng nhàng, yếu, kém.
Mức độ kém miêu tả nhân sự hoàn toàn không đáp ứng được đề nghị thực hiện công tác, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.
Mức độ xuất sắc biểu hiện nhân sự hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.
Ở mỗi chừng độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân sự hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, làng nhàng, yếu, kém .
Bước 4 : đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân sự :
Một nhân sự có thể đáp ứng xuất sắc đề nghị này, khá ở yêu cầu khác.
Kết quả phân loại rốt cuộc về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:
-Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ đề xuất nào thì nhân sự đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.
* Phổ thông KẾT QUẢ đánh giá:
Có những phương pháp sau đây để phổ thông kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:
-Các báo cáo chính thức
-Phỏng vấn
Phỏng vấn hiện tại vừa là một cách thức để phổ thông kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng song song qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.
Khi việc kiểm tra được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn kiểm tra được dùng để giao tế với nhân viên về kết quả của quá trình kiểm tra (tỉ dụ tăng lương , đề bạt , thải hồi ).
Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng vấn kiểm tra được dùng để kiểm tra hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .
Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.
Có 3 phương pháp tiến hành phỏng vấn kiểm tra hiệu quả: đàm đạo, nói và nghe, giải quyết vấn đề.
1.Thảo luận ("nói và giải thích”): Thuyết phục là phương pháp được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm đàm đạo với nhân sự kết quả kiểm tra hiệu quả làm việc của họ, sau đó cổ vũ, thuyết phục họ thực hành kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng giải pháp này tương tác tới viên chức như một người kiểm tra với giả định rằng nhân sự đó sẵn sàng sửa sang những thiếu sót giả dụ anh ta được biết về điều đó.
2.Nói và nghe: Nhà quản trị cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản trị cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ viên chức. Nhà quản trị ứng dụng giải pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của viên chức, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của viên chức và khuyến khích mong muốn tôn tạo.
3.Giải quyết vấn đề: cách thức này ít được các nhà quản lý vận dụng. Mục đích của phương pháp này là khuyến khích sự phát triển của viên chức bằng cách bàn thảo về những điều cản trở viên chức đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý liên quan như một người trợ giúp hơn là một người xét xử. Nhà quản trị nghe, phản xạ lại hoặc chỉnh đốn lại cách nhìn của nhân sự và làm việc với viên chức để xây dựng lại các giải pháp khắc phục các trở lực đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của viên chức đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.
8/Tiến hành phỏng vấn
Tiến hành phỏng vấn:
1.Đề nghị tự đánh giá
2.Mời gọi sự tham gia
3.Mô tả sự đánh giá cao
4.Tối thiểu hóa sự phê phán
5.Đổi thay hành vi chứ không đổi thay con người
6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề
7.Hỗ trợ
8.Thiết lập các mục tiêu
9.Liên tiếp , kịp thời
Phỏng vấn phổ thông kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân sự được phép tham gia hăng hái và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham dự đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản trị là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân sự dễ dàng hấp thu ý kiến đóng góp của nhà quản trị trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong mai sau.
Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở lực.
Vai trò của nhà quản trị trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Duyệt y việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công tác mai sau của viên chức, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân sự đối với quá trình kiểm tra và cả quá trình quản lý khái quát.
P5media.Vn
0 nhận xét :
Đăng nhận xét